我回答6楼几个问题？
问题1，每年有总维保计划要上报总部，这是大体性提纲；比如4月份安排维保中央空调，5、6月份维保某生产线等等，主要于重点设备为主计划。这不是靠经验做总计划，而是按企业设备去做。
问题2，影响计划执行肯定是有的，多数与生产时间安排冲突，所以要协调车间灵活调整维保时间；其次有些不可见备件准备不足，要拆卸零件构造，测绘外加工。生产过程中出现急修故障也会打乱计划安排，不过总体按月计划进度跟进。
问题3，每年财务有一定额度维保费用，属于专有资金，这资金不含新设备购进和技改费用。关于这笔资金如何调配，我们总体是这样分配，主要设备按原产值10%，辅助设备按原产值2% 。去年财务统计总维保费用80W；今年维保计划压缩至50W。
问题3，已经在问题2讲很清楚。
问题4，我们目标是要控制设备故障率要低于去年2%以下；由于设备故障造成大损失至少今年为止没发生过；'停产进行维护'这样做法迫不得才去搞，我们单位执行三班制，根据情况灵活安排维保人员利用周末假期回来加班维修，当然给加班费。
生产损失衡量范围是很广的，不要盯着生产设备因数去考虑问题，有时比如厂房温湿度、工艺不稳定，原材料等等。

我想问一下，楼主是什么企业，规模有多大？说得头头是道，真正执行起来又是怎样的？还有主要的设备是什么类型?

这确实不好做，我现在头疼的也是怎么判断该何时进备件

参考TPM，看看《设备管理与维修》

回答一下12楼的问题，我是做专职维护管理系统审核的人，之所以会有这样的职业出现，就是因为企业的需要。这种审核在国外早就有了，就是帮助企业认识自身维护管理的不足，然后根据企业的实际情况，提出切实有效的改进方法。我所说的情况都是调查出来，之所以有些人觉得不切实际，很大程度上是因为企业所属领域不同，领域不同，损失自然是不一样的。
   顺便在说一下11楼，你说生产损失衡量范围很广，这话没有错，但是如果有些因素是我们可以掌控的话，为什么不去控制呢？如果你很清楚因为维护导致的生产损失是多少的话，你就可以制定更有效的维护计划，这样，生产损失不就降低了吗？

如果企业有完善的制度那执行起来应该行!

我也是在一家家电制造企业做了几年的设备维护人员.感觉到这里企业的每个管理层面并不重视设备的维护与管理.一味追求高效率生产.有时就连最简单的设备清洁工作都没安排操作员工做好.经常违规操作.一旦出现了故障,还很理直气壮的说抢修人员的速度太慢,往往向上级夸大其词,如果停了五分钟就上报检修影响了生产一个小时之类的事情更是层出不穷.有时竟然骂得我们维护人员什么都不是,人格尊严都没有了.厂里把我们设备维护人员定性为服务部门,无条件的服务就是我们的宗旨!

我们公司的设备是每月一小修,每年一大修(停产一月)

我们公司的设备是每月一小修,每年一大修(停产一月)

呵呵，我们厂里的设备，每季度都保养，但是那些都是假资料。老板不可能停机让我们维护。所以说，所做的都是应付客户的检查而已。每次都浪费一大堆的纸张。