化工行业不断变化的竞争格局

　　随着来自石油和天然气生产国以及高速增长的发展中国家——中国和印度的新兴企业跻身化工行业销售排行榜的前列，该行业的全球竞争格局正在发生重大转变。这些新兴企业注重资源货币化和经济发展，与历史上对一些一流化工企业的战略产生了重大影响的传统股东价值创造目标形成了鲜明对照。

　　这些新兴企业不仅按照不同的规则进行竞争，而且它们还从推动该行业未来发展的两种重要动态中获益匪浅，它们是：在油价高企的世界中，拥有对优势原料的控制，以及能优先进入最具吸引力的消费增长市场。

　　虽然与欧洲、北美和日本的老牌化工企业相比，这些新兴企业可能处于更有利的地位，但这种竞争格局的改变对这两类企业群体都带来了诸多挑战。如果这些新兴企业希望在未来几十年中，将自己打造为行业领军企业，并完全实现该行业的财富创造和社会支持潜力，它们就必须迅速发展。它们应该超越简单地将自己的成本和市场优势地位货币化，打造将使它们与老牌企业更平起平坐的各种能力，这些能力涉及到管理、创新和营销绩效。同时，为了确保在这种新的竞争格局中继续获得成功，老牌化工企业必须重新考虑自己在行业中的地位，并相应地调整自己的战略和优先要务。能采取这些措施的新兴企业和老牌企业，将处于有利的地位，能更好驾驭全球化工行业持续盈利的增长轨迹。

　　一个斗转星移的行业

　　从过去两年的金融危机和经济衰退中走出来后，全球化工行业正面临各种重大变化。第一个变化与能源价格动态有关。化工行业正面临着前所未有的油气价格波动。此外，能源价格大大高于过去20年的水平——而且也高于以前走出经济衰退时的价格水平。同时，对全球气候变化的监管几乎没有什么进展，对某些地区的化工企业来说，这可能会增加它们与碳税相关的成本，然而，化工行业却看到，各个地区之间的天然气和电力价格正在日益明显地发生分化。总的来说，各地区之间成本优势与劣势的差距有所扩大。

　　第二个变化是，这次经济衰退凸显了全球化工产品需求的增长正从发达经济体向发展中国家加速转移。欧洲和美国对化工产品的需求并没有恢复到危机前的水平，在2012年以前，似乎也不可能做到这一点，与此同时，2009年，中国对化工产品的需求增长了6.4％，2010年的增长率则超过了15％。同时，在中东，新的石化产品生产能力在不断扩大，而在欧洲、日本和美国，宣布关闭化工厂的消息与日俱增。

　　与此密切相关的第三个重大变化是，那些基地位于油气生产国和庞大的、高速增长的发展中市场（如中国和印度）的企业，正跻身于化工行业领军企业之列。这些新兴企业比较简单的价值主张在某些方面正与传统企业的价值主张不断发生冲突，而这种事态发展的潜在破坏性正逐渐显现出来。

　　在过去20年中，化工行业一流老牌企业的运营目标都比较类似：基于自己的技术组合和资产基础，努力增加股东价值，并从传统的本土市场出发，涉足其他机会，以充分利用新兴市场的经济增长。无论这些企业的基地是在欧洲、北美、日本，还是在韩国，它们都只是在这种共同做法上增加了一些细微差别。

　　与此不同，对于油气资源丰富国家的政府及下属生产部门来说，化工制造业代表一个机会，它能将得天独厚的原料资源变成钱，并能构建一个能为其快速增长的人口提供就业岗位的产业——即使它对产业结构和盈利能力会产生一些不利影响。

　　对于基地位于快速增长的主要新兴市场的龙头企业来说，化工生产被视为向持续发展的经济提供所需产品的需要。在这些国家，较低的劳动力成本转化为这些化工企业具有竞争力的资本投资和运营成本，其中许多企业是由国家或与政府有密切关联的家族拥有。这些企业可以新建生产能力，夺取本地市场的增长份额，但它们却很少关心由此造成的、人们也正在讨论的全球化工产品供需失衡问题。

　　重要的是，这两类新兴企业群体中包括许多由政府支持的企业。因此，这些企业可以投资扩大生产规模，甚至使其比传统化工行业中最大的企业规模更大。

　　这些变化已经持续多年，但其重要性无论如何估计也不为过。总而言之，那些寄希望于在发达市场和发展中市场实现增长的老牌化工企业，现在正被实力强大的、新的竞争对手不断削弱，这些新兴企业能够获得廉价原料，并拥有最具吸引力、增长最快的市场。

　　这种新的竞争态势对新兴企业和老牌企业都提出了一些重要问题——为了确保自己继续获得成功，它们必须采取哪些措施。可以说，与那些有大量传统业务需要重新定位的老牌企业相比，新兴企业的选择更为简单明了。

　　新兴企业必须培养世界级能力

　　对于新兴化工企业——无论其基地是在原料资源丰富的国家，还是在劳动力成本低廉、高速增长的新兴市场，其进入市场的能力都建立在生产的基础之上，它们利用自己较低的基础成本，确立了自己基于出口市场价格优势的市场地位。这是一种合乎逻辑的做法和正常的切入点。但是，这往往会导致市场的商品化，以及把注意力全部集中在最低价格上，因此，对于这些新入行的企业，以及对于那些原有的化工企业，都会带来风险——会破坏这一市场中存在的大量价值。

　　已经有许多例子表明，来自新的低成本生产商的竞争，已经降低了各种化工产品（如聚乙烯对苯二甲酸酯和含氟化合物）的价格，使其远远低于保证这些产品能在发达市场立足的价格水平。同样，中国的特种化工产品往往通过第三方，在北美和欧洲的发达市场上按当地规格销售，这就意味着，这些中国生产商与客户的联系被切断，并对市场动态缺乏洞察力。

　　随着新的竞争者在化工行业确立了自己的地位，它们必须努力培养各种能力，以维系自己的增长，并更雄心勃勃地着眼于它们希望创造的那种前景。首先，他们必须建立自己的研发和创新能力，这将使它们能够提供差异化的产品，并使它们能减少对老牌企业的技术依赖。

　　其次，新兴化工生产商必须开始构建市场营销能力，使其能够超越仅靠低价销售产品的阶段，并能从自己的产品中获取更多经济利益。他们必须在诸如差异化营销、交易定价与价值定价，以及销售队伍管理等做法上培养专门知识与技能。这是所有新兴化工企业共同的需要，无论它们生产的产品是用于出口，还是为了满足国内市场激增的需求。

　　培养这些能力将帮助新兴化工企业从它们目前的产品范畴中获得更丰厚的回报，并避免因为以不必要的低廉价格销售产品，而使利润白白流失。随着新兴化工企业不断扩大自己的产品组合，纳入更高档、附加值更高的产品，并希望从这些产品中获取最大价值，这样做将变得愈加迫切。

　　为了成为全球供应商，新兴化工企业就必须打造在能够接受此类高档产品的发达市场进行市场营销和产品销售的能力。许多这种产品要求采用一种类型完全不同的销售方式——这种销售方式必须能应对产品审批登记制度，对客户的产品开发计划了然于胸，并专门针对这些计划提供产品。

　　第三，上述与确立全球市场地位有关的所有步骤，都要求新兴化工企业采取各种措施，创建国际业务，以及——最重要的——打造能成功运营这些业务的管理技能。无论这种国际业务是通过收购的方式，还是自己白手起家创建的，对这些企业的高管团队来说，在海外成立和运营分公司都是一种新的挑战。

　　老牌企业必须重新评估自己的机会并努力适应变化

　　在欧洲、日本、韩国，以及（某种程度上）在北美，老牌化工企业将不得不采取措施，以适应本土市场对化工产品总需求增长率较低的现实。毫无疑问，在成熟的发达国家市场，化工行业也有一些细分小行业继续享有良好的前景，并且在新的竞争格局中相对比较安全。这些细分小行业可分为两个主要领域：高档市场和低档市场。在这些领域，有一些外来企业不太容易攻占的利基市场。

　　第一个领域是化工行业的某些细分行业，在这些市场中，需要与客户建立紧密的关系，并为其提供高水平的服务支持。这方面的例子包括：已经开发出了优秀客户洞见和专有制造技术，以支持客户需求的香精和香料企业；在生产线上管理汽车涂装的涂料企业；与奢侈品制造商密切合作的皮革化工产品生产商；以及水处理和建筑用化学品生产企业。在所有这些案例中，与客户的紧密关系使它们不太容易被低成本离岸竞争对手抢走市场。第二个领域是一组基本化工产品，由于其价格很低，意味着从国外进口不可行；这些产品包括硫酸、双氧水、工业用气体，在某种程度上，还包括烧碱。这些产品市场都是（并将继续是）地区性市场。

　　老牌化工企业必须特别仔细地考察位于“两极”之间的许多细分市场。在许多这种细分市场中，较低的需求增长可能会转化为某些部门的企业合并和产能关闭。在历史上，欧洲、北美、日本和韩国的生产商一直是化工产品的净出口商，但在许多产品领域，它们在出口成本上将变得越来越缺乏竞争力。它们已经在原材料成本上处于劣势，而且还必须面对另外两种劣势：老牌化工企业在本国的生产厂不仅不具备为新的高增长市场（如中国）提供服务的地利之便，而且往往生产设备老化，与新兴市场正在建设的、世界规模的生产能力相比，本质上具有更高的成本。

　　为了成功地管理向这种较低增长模式的过渡，老牌化工企业需要评估自己的产品组合和制造足迹。他们还必须决定，为了使自己成为“终极悍将”，它们希望在哪些部门成为整合企业，而在哪些部门使自己成为被整合企业之一，对它们更有意义。

　　这些企业必须牢记，随着行业格局的改变，产品的相对吸引力也会发生变化，与其他一些行业相比，化工行业更容易受到这种趋势的影响。企业必须相应地考察自己的产品组合。随着具有得天独厚原料优势的、新的化工生产商能有利可图地服务于成熟市场，这些市场正成为种类越来越多的化工产品的净进口国。虽然频频进口会导致价格降低，并在短期内降低利润，但从长期来看，情况并不会总是如此，尤其是如果老牌化工企业愿意关闭其部分产能的话。进口很少能够涵盖所有的国内需求量，而且，对于那些能以低于进口产品的成本在国内进行生产，并在市场生存立足的老牌企业来说，如果这种变化的结果是形成一个结构更清晰、规则更严明、基于进口价格平价进行定价的市场，那么这种变化可能就具有积极意义。

　　同样重要的是，需要强调，老牌化工企业必须在其所有业务中不懈努力，在低成本运营、精益而有效的营销与销售等职能上做出优异业绩。面对来自新兴企业日益激烈的竞争，老牌企业在自己的业务上不能有丝毫松懈，它们必须确保自己在所有领域都是最优秀的运营商。

　　在新的市场增长大潮中乘风破浪

　　其次，老牌化工企业的眼光必须超越其本土市场，并考虑如何才能利用这种正在改变化工行业格局的动向——具有得天独厚原料优势的国家化工生产的崛起，以及需求的增长向新兴市场转移。老牌企业必须反躬自问，自己能以何种方式与新兴企业合作，是通过在一个资源丰富的国家建厂生产，还是通过在中国和其他高增长市场建设产能——或者双管齐下。

　　然后，它们必须考虑，为了增强和保持自己作为合作伙伴的吸引力，可以采取哪些措施。许多老牌企业运营的业务组合范围广泛；这些企业必须考虑，它们如何才能最清晰地阐明自己将带给潜在合作伙伴的价值主张。在任何任务清单上，当务之急都是创新——创造新的技术和产品，这始终是在化工行业实现有利可图增长的正确路径，而且仍然是老牌化工企业的优势所在。在任何加入合资企业的竞争中，拥有技术——石油生产国需要将其应用于自己新的石油化工厂——的企业都将处于有利地位。拥有专有知识与技能——快速发展的新兴市场对其趋之若鹜——的企业将对这些国家的政府具有更大吸引力；因此它们更容易进入这些市场。

　　老牌化工企业还必须考虑，如何进入它们可以在自己本土市场提供的市场，这些市场对于新兴化工企业可能极具价值。它们应该考虑采用最佳方式来实现这一点。一种可能性是，以一种使老牌企业能够逐步减少自己生产量的方式，充当新兴企业合资伙伴的角色。

　　最后，老牌企业必须认清自己面对的战略抉择。企业拥有哪种筹码，它可能希望发展哪些类型的筹码？它是否已强大到足以单打独斗？它应该考虑合作还是结盟？将重点放在中东比放在中国更有意义吗？如果一家企业决定将重点放在中国，它是否应该尝试与一家中国企业结盟，或直接在中国建立更大的产能？企业必须仔细考虑如何利用自己的筹码，实现价值创造最大化——毕竟这些筹码不能多次使用。

　　随着来自石油生产国和高增长发展中市场的竞争者跻身全球化工行业的领军企业之列。该行业已经进入了其发展史上一个新的阶段。这些新的竞争者侧重于资源货币化和经济发展——在一些国家，还特别重视创造就业机会——而不是专注于传统的股东价值，因此，它们按照不同于传统领军企业做法的一套规则行事。其结果是，行业竞争格局正在发生变化。老牌化工企业必须认清正在发生的变局，并努力适应这种变化，而新兴化工企业则应该打造新的能力，以更充分地发挥自己在该市场中的优势。

　　随着这次金融危机后世界经济加快复苏，高管们正专注于引导企业回到“一切如常”的轨道，这是完全可以理解的。然而，正如我们在上文所述，化工行业竞争格局的变化进程可以说被这次危机加快了，因为主要新兴经济体的复苏速度比发达经济体更快。其结果是，老牌企业与新兴企业竞争的机遇窗口可能会比原来的预期更早关闭。具有明显资源优势的国家数量有限，而主要的新兴市场国家（如中国）可能会奉行有利于本国优秀企业的政策。老牌化工企业应该利用从自己传统业务的复苏中获得的所有动力，提升自己在新的行业竞争格局中的地位。

　　作者简介：

　　Florian Budde是麦肯锡法兰克福分公司资深董事，化工业务全球主席兼欧洲、中东和非洲化工业务负责人。

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　　本文译自： “Chemicals' changing competitive landscape”