教育拓展的产业边界

    一家创新型企业在实现技术领先的同时，随之而来的往往是一种高处不胜寒的孤独感：由于创新的需要，企业必须建立面向未来的知识管理体系，这时，人力资源的匮乏会随着业务进展显现出来。尽管可以在培训、研发上增加投入，但企业仍会面临人才短缺。在很大程度上这是因为新知识体系的建立都是金字塔形的，任何一项可以为公司带来丰厚利润的应用研发，都需要建立在大量在商业不能产生回报的基础研发的塔基上，而这种带有外部公共性的投入，是任何一家企业所无法独力承担的。

　　在过去的45年中，IBM经历了三次重大的业务转型——从20世纪60年代开创计算机业务，到90年代从IT制造转向软件服务，再到现在彻底向“服务商”转型。在每一次创新的过程中，IBM都经历了上述挑战。不过，通过投资于与公司领先战略具有协同效应的教育事业，IBM把教育变成了一项有规划的风险投资。而它从中收获的，不仅包括符合自身知识结构的大量人才，还有大大拓展的产业边界，以及在商业需求变化中保持战略领先的主导力。

　　产业未兴，教育先行

　　1964年，在IBM制造出世界上第一台大型数字化计算机18年之后，全世界第一批计算机科学系在麻省理工、哈佛、斯坦福等大学建立起来。当时这些系所用的教材，基本上都是IBM内部的技术文献。

　　当时的IBM进入教育，可以说与其所处的市场环境密切相关。尽管以做磅秤起家的IBM将公司的未来押在了计算机上，但这在当时并不是一项有明确前景的产业。在资助大学成立计算机之前，IBM的技术人才主要来自数学、物理以及自动控制专业，不过，即使是这些技术人才仍需要经过一年以上的在岗培训，才能为IBM当时的核心业务——大型计算机（在IBM被称为大机）和相关的程序设计工作，IBM对人才的需求已经刻不容缓，于是它通过资助大学专向教育，第一次将公司的命运与教育捆绑在了一起。

　　不过，高校教育与公司内部培训的性质完全不同。作为社会教育体系的一部分，那些计算机专业的学生在毕业之后未必一定会全部加入到IBM公司，但这项即使会给竞争对手也带来好处的投资对IBM来说绝非仅仅只是公益。作为一种高技术产品，计算机与传统产品的销售完全不同。由于大部分顾客并不了解计算机会给自己的业务带来什么好处，因此，IBM能否将一台计算机卖出去，在很大程度上取决于顾客能否开发出可行的应用程序，帮助自己的公司实现便利和节省成本。但问题在于，这些潜在客户并没有了解计算机的专业人员，因此无从得知这些笨重而昂贵的大机器到底会带来多大价值。

　　对于IBM来说，资助高校人才的首要意义在于，当他们毕业之后进入各个不同行业的公司，就会像种子一样将有关计算机应用的知识传播到各个角落。如果一家银行对计算机应用感兴趣，他们往往会先雇用一名计算机专业的毕业生，来评估自己建立一套金融管理软件程序的可行性。而当他们确定要对此进行投入之后，IBM也许就会有机会获得第一笔订单，随之就会有更多的市场需求被开发出来。IBM为资助社会性教育付出了额外的成本，但它也获得了额外的红利。由于整个产业生态的良性循环，IBM得到的新的销售机会是仅仅依靠常规营销技巧所难以获取的。

　　在这种战略思路之下，IBM在机构中设置了专门的大学合作部，作为其核心战略的部分。每当IBM进入一个新市场，投资教育与业务拓展总是同步展开。IBM中国教育及大学合作部经理郭维德回忆说，1993年，IBM董事长郭士纳在北京拜会中国国家主席江泽民时谈及的第一个投资意向，就是与中国大学教育的合作。次年，IBM捐资3200万美元在在中国20所大学建立了IBM技术中心，这笔投资甚至超过了当时在华最大的跨国公司一年的盈利。1995年，IBM与中国教育部达成合作，参照美国的模式在23所大学参与了与计算机和软件有关的学科建设。迄今为止，IBM在中国教育领域的投入达到15.6亿元，而与此同时，IBM也成为其所在细分市场中所占份额最大的跨国公司。

　　与公司战略协同的教育

　　20世纪90年代中期，随着IT产业链的完善和竞争的加剧，计算机货品化的趋势日益明显。IBM除了保留大型计算机和服务器的硬件业务，将业务重心从IT制造转向利润更高的软件服务。伴随着业务转型，IBM强化了其在教育领域的投资设计，在全球市场中建立了一条完整覆盖高等教育、职业教育、基础教育和特殊教育的链条。

　　伴随着一系列的并购和业务转型，1990年代之后的IBM不再限于在硬件的基础上开发软件应用，而是致力于成为企业软件和咨询解决方案的整合提供商。这种转型与IBM在过去30年中不断强化的资源和能力架构有关。IBM聚集了全世界最优秀的软件人才，但人力成本在总体支出中的比例大大提升。如果IBM不能在软件和服务应用中保持最强的创新能力，并在高端市场中攫取比其他公司更高的溢价，那么其竞争优势将无法维系。基于产品的技术不再是IBM的核心竞争力，它被基于人才的创新能力所取代。

　　由于业务拓展越来越取决于人才的质量和数量，IBM在教育上的投入持续增加。IBM全球咨询服务外包高级经理曲中华说，2002年继印度之后，IBM在中国开始拓展服务外包，但当时IBM遇到了严重的人才缺乏问题。在IBM最早进驻的大连，当地有50%的外包业务来自日本，但IBM很难找到既学过日语又懂计算机的人才。受中国教育体制的制约，即便是那些计算机专业毕业的学生，大部分动手能力和沟通技能也较差。在过去的六年中，IBM在印度的员工从5000人增加到8.5万人，而中国同期从50人增长到不到7000人，缺乏的不仅是高端人才，初级的外包人才也有很大缺口。

　　针对这种情况，在高等教育合作项目之外，从2005年开始，IBM在中国开始进行职业教育的尝试。在一项名为ETP(Experience Training Program，体验训练方案)的大学生软件人才实训项目中，IBM与一些高校合作，每年招收一定数量的大学四年级学生到公司实习一年。学生们在真实的商业环境中，接受IT、外语、沟通等专项技能强化培训，按照与正式员工同等的要求参与虚拟项目的实际操作。训练营项目与高校资助项目不同，IBM只提供部分师资，成本往往由地方政府和大学承担。

　　IBM不仅仅把教育项目当作输送人才的渠道，而且将其作为创新的协同基地。共享大学研究是IBM创造的一种与大学之间科研合作设计。参与项目的高校可以根据自身优势向IBM申报课题研究，IBM给予其资金、设备和专家团队的支持。最终的研发成果则由IBM和大学共享。在这个项目中，IBM得以吸引大学的资本在于对科研趋势的前瞻性，在信息科技的历史上，有众多里程碑意义的技术诞生于IBM实验室，而IBM从大学获得的则是研发的外部资源。

　　在IBM业务“由硬向软”转型之后，其销售对象也从终端产品转向中间件。在更多时候，IBM的竞争力体现在以自己的核心中间件为平台，整合其他软件和服务的能力。由于这种竞争力核心的切换，IBM在知识管理中面临的一个重要挑战是技术研发由自创转向协同。而这种借助与大学进行科研创新、匹配知识协同需求的做法，与当初IBM借助大学教育生产人才、促进产业生态营销的思路可谓殊途同归。

　　在利用“计算机科学”成功拓展营销边界，借助“共享大学研究”拓展研发能力边界之后，IBM正将关注点转向“服务学”。从2006年开始，IBM开始对全球各地的大学展开游说，将对服务学的推广纳入日程。IBM已经在欧洲资助成立了一些服务科系，并在芬兰建立了一所专门的服务学大学。2006年11月，IBM与中国教育部签订备忘录，就中国大学建立和推广服务学系达成合作协议。迄今为止，IBM已经在北京大学等几所高校建立了服务学系，正准备将其推广到全国大学。

　　IBM所酝酿的服务学框架折射的同样是对公司未来竞争力的构想。服务学是“服务科学、工程与管理”的简称，其涵盖的范围涉及服务业的所有基础理论、管理与工程技术话题，超出了IBM此前所专注的软件与技术范畴。而与之相对应的，是IBM近年来对医疗、教育、环保服务性产业的关注，以及不依附于硬件销售的独立咨询业务的不断加强。与历史上“计算机科学”系的设计相似，资助设立服务学系的背后，是IBM正在酝酿中的一次重大业务转型。可以预见，在这次新业务转型过程中，教育仍将是IBM用于开拓产业边界的重要工具。