汇川技术朱兴明：未来改变工业制造的3大技术是什么？

　　"随着企业规模不断扩张，业务不断增加、组织越发复杂、流程也越僵化、技术创新乏力，这些都是自然的熵增，企业内部慢慢都会出现这些问题。因此，我们要向外部寻找机会，去努力实现熵减。时代带给我们很多挑战，同时也带给我们很多机会。"

　　中国企业家俱乐部·土士学习联盟十期班深圳访学走进汇川技术，汇川技术董事长朱兴明向来访的土士高管学员们分享自己多年来对企业经营战略的思考实践。

　　汇川技术董事长朱兴明曾担任华为产品总监和艾默生自动化高管，他于2003年创办汇川技术。起初汇川技术聚焦于变频器系列产品，后公司业务拓展至通用自动化、电梯电气大配套、新能源汽车、工业机器人、轨道交通等领域一路开疆拓土，围绕电力电子硬件技术、电机驱动技术和工业控制技术三大核心技术，崛起为国内工控领域的龙头企业。

　　汇川技术在业界被称为“小华为”，一方面由于其管理团队成员不少都有华为的工作经历，在企业管理方法论上受华为影响很大。另一方面，汇川技术的研发投入常年稳定在营收的10%左右，研发投入强度和科技创新水平也表明了这是一家具备硬实力的科技型企业。

　　翻看汇川技术的发展概况，2003年汇川成立，截至2021年汇川实现年营收179.43亿元，同比增长56%。并且，企业增长常年保持稳定，从未出现过销售滑坡和倒退的情况。

　　上面这张图勾勒了汇川技术的战略变迁和企业年销售额变化情况，可以看出，汇川每次战略调整都带来了销售收入的大幅度增长。企业战略与销售收入增长实现正相关，在这个充满变化和不确定性的年代，这对任何一家的企业管理者来说都是难能可贵的。

　　那么，面临复杂的内外部形势，企业管理者如何在持续的冲击和不确定性中做出正确决策？时代变迁给企业管理者带来了新的外部机遇，作为企业管理者，又该如何与时代同频，把握稍纵即逝的机会？企业管理者如何构建企业核心竞争力，决定企业的战略发展方向？

　　面对这些企业经营发展的难题，朱兴明董事长向来访的土士高管学员们作了《科创企业的创新发展之路》的分享，本文为现场互动环节问答实录的精选。

　　观点精华：

1. 未来所有产业都是软件决定了企业的差异化，谁软件做得好，谁就能在市场上占有先机。
2. 未来改变工业制造的3大技术：数字化技术、无线化技术、AI技术。
3. 老客户-新产品的组合比新客户-老产品的组合更容易打开市场。
4. 要让能听见炮火的人去做决策。企业家在管理上必须冒险，要让团队充分施展狼性，不能关在笼子里。
5. 把公司的业务结构化，只有一层一层抽丝剥茧，才能发现运行效率低、共享差、平台不强的真正原因在哪里。
6. 战略解决的是3个问题：第一个是解决方向的问题，第二个是解决方向和能力匹配的问题，第三个是共识的问题。
7. 企业最本质的目的是为了客户满意、运营高效，但手段是长期主义，极致主义。

　　以下为汇川技术董事长朱兴明的Q&A实录精选（有删改）：

　　Q：汇川技术的核心竞争力在哪里？未来汇川的发展方向是什么？

　　朱兴明：未来所有产业都是软件第一，硬件只是软件的载体，硬件难以产生巨大的差异性，靠硬件走出差异化是不可能的。谁软件做得好，谁就能在市场上占有先机。

　　我认为未来将会改变工业的有三大技术：

　　第一个是数字技术。

　　汇川在今年10月推出了一款数字化平台。汇川从2013年开始观察行业，4年前发现机会来了，所有的技术、业态、客户、市场都已经成熟。

　　汇川认清了这个行业的商业本质和未来盈利模式，于是，汇川选择做数字化工业制造领域的乐高。

　　汇川把工业制造按照乐高玩具的模式，构建了一套模块化的、模型驱动的，而不是业务驱动的软件。

　　汇川的工业互联网平台不是业务驱动型，更不是IT驱动型，而是模型驱动型。汇川把工业场景里所有的人、物、事，人与物之间的连接，人与人之间的连接，人与事之间的连接，物与物之间的连接，总结成3个模块去建模。

　　这是一个完全由模型驱动的数字化PaaS平台，模型建好后，大项目中各种复杂场景，差异化场景让用户自己去搭建自己想要的东西，这一点就像小孩拿着乐高积木模块去搭建自己脑海中构建的蓝图。

　　第二个是无线技术。

　　无线化本质来说也是软件问题，它是个软件结合硬件的问题。中国企业如何把领先的无线技术应用到工业场景中？

　　无线化不仅是解决连接的问题，最重要是解决了所有工业控制车间托管的问题，这是跨时代的变化。汇川在未来会推出基于无线技术的全方位数字工厂托管，包括控制底层的托管。

　　不仅是IT层的托管，而是把控制层托管，工业总线的托管全部实现，引领世界工控技术的发展潮流。

　　第三个就是AI技术。

　　AI如何应用到工业场景之中？

　　汇川成立了专门的研究院，汇川不搞AI开发，将来在汇川的工业互联网平台上，所有开发者都能把最好的AI应用放到平台上。通过平台在线上找到工业应用场景，把众多企业在AI方面开发的应用，移植到工业场景中。

　　Q：汇川的业务涉及衣食住行很多领域，当时汇川的业务布局逻辑是什么？在这种逻辑下，汇川的模式发生了何种变化？在平台层、产品层、解决方案层中，汇川的资源布局和投入是怎样的？

　　朱兴明：虽然，汇川涉及的行业很多，但本质技术都是同源的，就是如何把电机控制好。汇川所有的业务都跟电机有关，要么就是一个电机把它控制好，要么就是多个电机同时把它控制好。

　　汇川的核心能力是电机和电机的控制技术，通过它们不断向外拓展，获得更多市场和客户。

　　我们刚开始创业的时候，管理水平不高，没有高深的理论。后来，有一天发现了一个很重要的矩阵——安索夫矩阵。这个矩阵简单来说就是：老市场老产品、新市场老产品、老产品老客户、老产品新客户、新产品老客户、新产品新客户的模型。

　　企业在经营过程中不断选择如何去向外部拓展，要么在老客户上面拓展出更多产品，要么是在老产品上面拓展更多客户，其实新产品和新客户风险是最大的。

　　比如汽车行业，使用的技术是老的，但产品是新的，客户也是新的，这个风险就很大。所以，新产品和新客户才是公司真正的新业务，这是需要用战略去管理的。

　　汇川有一个经验：“老客户-新产品”比“新客户-老产品”更容易。

　　前些年，汇川内部拥有客户资源的组织比搞产品的组织权力更大。前线打仗的人拥有立项权，因为他们了解客户端的情况，了解竞争、了解机会。因此，要让能听见炮火的人做决策。

　　当然，在这个过程中，也会造成对后端资源的拉扯和无序竞争。但那个时候，要先把团队精神和士气搞起来，等到起势了再回头去梳理。对外扩张要保持一种狼性，要保护好前线团队的狼性和气势。

　　企业家做企业是要冒险的，企业家如果不冒险，永远都不会崛起。冒险精神是企业家精神十分重要的方面，管理上必须冒险，要让团队充分施展狼性，不能关在笼子里。

　　Q：在面向客户需求时，既要保障可定制性、通用性，又要保障客户快速响应，如何去平衡各要素？不同平台之间，能力的共享和沉淀是如何解决的？组织的前后台，包括横向不同平台之间，部门墙的拉扯问题，如何最小化管理这些风险？

　　朱兴明：首先，要将企业业务架构分清。把业务层级建立结构，任何一个业务，可以把它解构成7~8个层级，这是华为的方法。

　　最底层的核心技术，这是构建竞争力的核心，技术型的公司一定要把最底层做扎实。

　　再上面一层是辅助性技术，核心技术迭加一些辅助技术工艺，以及一些制造工艺。

　　再往上一层是技术平台，一定要构建好技术平台，要把技术和技术平台分开看待。因为，技术平台的管理和技术管理完全是两回事，有了技术平台就有了公用模块的构建。

　　汇川公用模块构建是包容化的公用模块，汇川叫CBB，它可以大大提升效率。未来的制造、技术研发都是基于公用模块，这个模块十分重要。

　　接着再往上一层是产品平台，产品平台上面才是平台产品，平台产品上面就是解决方案，是个性化定制。

　　大家是不是经常抱怨公司的运行效率低。那么，请问你们有没有把公司业务结构化，只有一层一层抽丝剥茧，才能发现运行效率低、共享差、平台不强的真正原因在哪里。

　　核心技术、辅助技术、公用模块、产品平台、平台产品···越往底层职责越重，越往上层越要了解叶子怎么长，果子怎么结，根茎怎么种植，水分、养料怎么吸取。

　　首先，公司层面把所有业务进行解构，业务解构之后，汇川会用3种颜色标注模块。

　　第一种颜色是汇川比别人强的，用绿色；第二种颜色汇川跟别人一样的，用黄色；第三种颜色汇川比别人差的，用红色。

　　当整个模块展示出来，如果看到整个山河一片红，就说明业务竞争力很差。反之就是还不错，一目了然。

　　大家都追求高效，但高效是要讲科学方法的，什么叫科学？任何一个知识如果不能解构，它一定不是科学的。科学理论有一个重要特质，那就是能够结构化。

　　其次，把业务解构之后，会发现有很多业务。汇川将它们分成每一年公司的SP（战略计划）和BP（经营计划）。

　　战略解决的是3个问题：

　　第一个是解决方向的问题，往哪个方向走，是要去北京还是罗马，这是战略要解决的。

　　第二个是解决方向和能力匹配的问题，往这个方向走，是坐火车还是飞机，一定要同能力匹配起来。如果方向同能力不匹配，那是到不了的。

　　第三个是共识的问题，战略就是要解决共识问题，解决一致性问题，就是上下左右，垂直一致，水平一致。这个一定要在SP和BP的过程中，把它解决掉。

　　在战略专题讨论和经营规划研讨的过程中，将不一致性达成共识。这个一致性共识是高质量的共识，不是老好人，你让一步我让一步，一定是高质量的共识，基于客户满意，运营高效，是一个拧毛巾的过程。

　　而且拧毛巾的过程要有裁判，不能两个人私下达成协议。比如研发和供应链拧毛巾，无论哪个说了都不算，两个私下达成一个妥协协议，对公司不利，裁判（产品线）可以否决。

　　公司治理必须要有第三方，一个公司在战略制订过程中一定是要吵架的，一定是要拧毛巾的，一定是要跟利益主体红几次脸的，这样的战略才是有效的。

　　共识不是老好人之间的抽屉协议，老好人的心灵默契对企业是有害的。就是基于客户满意，运营高效，在有裁判前提下的两个人死磕，磕出一个结果。必须是毛巾拧到筋疲力竭时刻实现的一个平衡点，这个平衡点是共识。

　　企业最本质的目的是为了客户满意、运营高效，但手段是长期主义，极致主义。