从先行者到领导者

　　“先发制人”与“后来居上”这两种截然相反的战略，在商业史上被企业采纳的机会几乎旗鼓相当。而对很多实力雄厚的大企业来说，让先行者买单，再“后来居上”往往更有诱惑力。当他们对某一细分市场发生兴趣时，很多时候宁愿让一些小公司充当市场先行者来完成市场培育和激活的任务，然后再择机出手进入市场，携规模与实力迅速对资源有限的先行者完成围追堵截，最后将之逼上绝路。

　　幸运的是，这种“先驱变先烈”的故事似乎并没有在万国数据服务有限公司(GDS)的身上重演。这家从2000年就在灾难恢复这个对中国市场来说很陌生的行业中“苦熬”的公司，在经过多年的寂寞演练之后，终于在两年前迎来了整个市场的真正启动，随之而来的不仅是“一笔大单接着一笔大单”的幸福日子，还有其市场领导地位的水到渠成。在从市场先行者到领导者的过程中，这家公司遵循了怎样的逻辑？

　　在正确的时间撬动正确的市场

　　9•11事件一年之后，人们惊讶地发现，重返世贸大厦的企业比起事故发生前缩水了一多半，剩下那些企业则由于信息系统被严重破坏，关键业务数据丢失而被迫永远歇业。这也许是人们第一次在信息时代亲眼目睹一家公司的信息系统与其命运如此生死相关的例子。也正因如此，在上个世纪70年代就已诞生的灾难恢复行业，就成为这场灾难的最大受益者。

　　此时，正在打理一家金融软件公司的黄伟从这种背景中看到了灾难恢复行业在中国市场的曙光。他注意到，由于9•11的警示，中国政府也开始认识和重视灾难对国家整个生产体系的影响，从2002年开始，国务院信息办开始调研在中国建立和完善灾备管理体系的可行性方案。而对中国企业而言，灾难备份这时还是一个相当陌生的名词。当时的中国，仅有一家公司从事专业的灾难备份外包服务，那就是成立于2000年的深圳高阳万国数据公司。2003年，黄伟联合汉鼎亚太投资基金对高阳万国实行了收购重组，将其灾难恢复业务与自己原有的金融软件业务结合，组建了万国数据服务有限公司(GDS)。

　　除了看到政府层面对灾备行业的重视，黄伟也发现这个时期灾备的市场需求开始在中国显山露水。2002到2003年，中国大部分的金融机构已经完成了IT治理从分散到集中的转变。在大集中之前，银行每个分行都有一个独立的IT系统进行独立运作；而在大集中之后，原来各分行独立处理的数据现在都集中在总行，采取集中处理和集中存放的大集中模式。这种大集中的IT治理，对系统稳定性和连续性提出了更高的要求，从而带来了新的运营风险。对银行来说，如何防范IT风险，就成为一个迫在眉睫的挑战。

　　为了防范风险，各大银行在积极推进IT集中治理的同时，都力图建立自己的灾难备份系统，但是对银行来说，这是一项耗资巨大的工程。出于对金融业务数据要求高度安全性的考虑，当时的大多数银行选择自建灾备系统，只有深圳发展银行，由于刚刚启动新一代的综合业务系统，考虑到自建灾备系统给自己带来的巨大成本压力，在2002年毅然选择了将这一业务外包。而作为当时国内唯一一家专业的灾难备份公司，高阳成为深发展的首选，由此，深发展银行成为GDS灾难恢复业务第一个举足轻重的客户。

　　“冷”市场中的“热”节奏

　　尽管灾备行业的市场需求毋庸置疑，但是在中国，这个市场仍然“冷”了很长一段时间，以至于在长达两年之内，深发展都是GDS的唯一客户。当时的GDS面临的现实是：

　　首先，灾备概念在中国的市场认知度低，灾备行业在欧美已经是成熟产业，在30年间已经形成了一整套完整的理论和规范体系，而在中国，这个概念本身出现的时间就很晚，人们对其基本没有认识，其行业规范和理论体系更是完全缺失。作为新兴市场，中国的很多企业多年来首先关注的课题是成长和发展，IT部门也随之为了满足企业的扩张诉求疲于奔命，而很少关注成长以后的风险管理问题。其次是外包概念的认知，IT服务外包对中国很多机构来说都还是相对陌生的课题。对于那些信息化程度高，存在强烈灾备需求的大型企业，比如银行、保险公司来说，出于对数据安全性的担心，他们一般会考虑自建灾备系统，而非将这部分服务外包。

　　针对这种“冷”现实，GDS并没有坐困愁城，而是采取了一系列积极举措来培育市场。公司经常牵头举办行业论坛，在宣传灾备理念、引进国外灾备行业的服务标准和规范体系、对整个市场进行行业知识普及的同时，黄伟经常做的一件事就是针对灾备外包与自建两种选择，为大大小小的企业老板算账，展示灾备外包为企业成本中心带来的显而易见的好处。

　　而在外包意识尚未普及的情况下，GDS尽力发现其它可行的业务机会。比如在一些自建灾备中心的机构那里，其实也不乏GDS的机会。灾备是一个专业性极强的领域，其最大的挑战不在于技术，而在于管理，很多机构在这个领域都缺乏经验，因此，为他们提供灾备咨询服务，就成为GDS的重要业务之一，这也为公司度过漫长的市场冷淡期提供了一定的生存资源。

　　此外，灾备是一项需要长期投资、成本高昂的生意，而由于身处一个处于培育期的市场，GDS在风险投资者面前还没有强大的说服力，因此承受了长期的资金压力。但即使在捉襟见肘的窘境下，公司仍然坚持对资源实行最合理的调配，将钱大把花在数据中心等基础设施的布局与服务能力的完备上。从2000年到2006年，GDS仅用于建设数据中心就花了4亿元。这种巨额投资导致公司经历了长达七年的亏损。

　　为了令市场培育见效更为快捷和显著，GDS选择了与政府合作。在中国的商业环境下，由政府支持和推动的事业往往会获得社会的快速认同，在市场推广效果上事半功倍。事实上，像灾备这种对专业性要求很高、而又与整个社会的生产和生活体系密切相关的行业，要想完成强大而有效率的市场布局，本身也需要政府的引导与协调。

　　2002年，GDS积极参与了国务院信息办组织的调研活动。从2004年到2005年，GDS作为唯一一家专业公司参与了国务院信息办主导的中国灾难恢复行业相关规范的编撰，当时参与编撰的单位几乎都是大的行业信息安全主管部门。2005年4月，信息办正式下发了《重要信息系统灾难恢复指南》，提出了“推动灾难恢复建设工作走社会化、专业化服务的道路”的方针政策。这是国内第一个将灾备外包提上正式日程的官方规范性文件，将需要灾难恢复的八个重点行业扩展到11个，要求银行、电力、铁路、民航、证券、保险、海关、税务等重点行业都要提高灾备水平，制定相应的业务连续性计划。此后，《重要信息系统灾难恢复指南》经过不断的修正，在2007年正式成为灾备行业的国家标准。

　　与一般的消费品企业不同的是，灾备企业在客户心中要建立的认知首先是构建于强大专业能力基础之上的安全性与可靠性，这种认知往往具有很强的排他性，一旦在客户心中固化，后来者要想通过构建同样的认知来争抢市场份额，就需要付出相当大的代价。因此，作为市场先行者，GDS在初期的市场培育过程中扮演了行业推手的角色，积极推动和参与行业标准的制定，同时构建强大的基础设施和服务能力，这就使它从一个先行者转而培养了一些行业领导者的气质与特征，为市场成熟期的竞争奠定了坚实的基础。

　　当“冷”市场变“热”

　　在经过漫长的市场培育之后，GDS终于迎来了真正的转折点。到2005年下半年，市场上普遍谈论的已经不是灾备该不该做，而是如何做。这一年，凭借广东发展银行和国家开发银行等项目，GDS的业绩开始突飞猛进。从2006年到2008年，公司开始以100％的年增速发展，尤其是2008年的南方冻灾、汶川地震等一系列灾难，极大刺激了灾备市场的需求。

　　在市场慢慢变热的时候，进入者也明显增多。一些传统的IT公司如IBM、惠普等开始在这个市场发力，还有从中国电信、人民银行等一些大型国有企业中脱胎而来的管理团队，也相继成立了公司从事灾备外包业务。大公司背景的对手，由于其强大的业务关联性，在市场拓展上具有天然的资源优势。面对这种威胁，GDS主要从几个方面来应对：

　　首先，强化自己在细分市场的竞争优势。在黄伟看来，灾备业务只是大IT厂商多种业务中的一个，但它却是GDS多年来专注的唯一业务，后者在这一细分市场培养了口碑极佳的强大专业服务能力。他们之间的区别，也许就像两个定位不同的餐馆，一个是川湘粤鲁几大菜系无所不做，另一个则专做川菜，一个喜欢吃川菜的资深食客必然能体会其间差异。此外，几大IT厂商往往是软硬件通吃，在很多时候，它们可能更多地希望通过一个服务外包项目把自己的产品和解决方案推出去，这种作为利益相关方而非中立第三方的身份，可能会对客户的成本中心产生影响。而GDS的中立第三方角色，使其能为客户提供更多可供选择的解决方案，设备供应商可以多元化，运营商也可以多元化，这种服务模式，更容易在GDS与客户之间营建信任。

　　在向客户传达专业、权威的品牌形象的同时，GDS也更加重视其专业服务能力的打造。当灾备市场还不太成熟时，GDS的客户有限，服务也相对简单。但是当市场进入繁荣期，客户构成日趋复杂，运营的项目越来越多，就对服务能力提出了更高要求。为了优化服务流程，GDS将整个服务环节分解整合成一条“服务工业生产流水线”。而为了使服务标准化，GDS首家通过了“中国信息安全测评中心”的灾备服务资质认证，还通过了ISO2000IT服务认证、ISO27001信息安全管理体系认证和ISO9000质量管理体系认证，目前正在申请通过BS25999业务持续管理体系认证。

　　其次，曲线扩张的市场推广战略。2008年，GDS牵头成立了“亚太数据中心联盟”。该联盟目前主要锁定新加坡、香港、台湾、韩国和日本，成员分两类，一类是电信运营商，一类是做IT服务外包的企业，联盟成员可以共享各地的客户资源和基础设施，其基本运作模式类似航空业的“星空联盟”。有了这个联盟，欧美的跨国企业到亚洲经营，就不必费时费力在每个国家分别寻找数据中心和灾备服务商，只需要交给亚太数据中心联盟，即可以在各个成员国和地区享受到一样的服务，而服务商也避免了在国际化过程中的重复建设。

　　第三，扩展自己的业务模式。灾备是一个应对小概率事件的细分市场，这决定了其市场规模始终有限，要想在与巨头的抗衡中更具底气，公司有必要通过扩展业务来分担风险。事实上，很多巨头企业在与细分市场冠军的拼抢中，所采取的通常手段就是依靠自身雄厚的综合实力打价格战。因此，GDS正在启动一场新的转型：从单纯的灾备外包服务提供商转型为以数据中心为核心的IT基础服务外包提供商。在全世界范围内，IT服务外包已经成为越来越明显的趋势，这将是一块巨大的市场蛋糕。而对GDS来说，灾备服务本身就与IT服务行业紧密相连，由前者向后者的延伸，无论在软性的服务能力还是硬性的系统平台搭建上，都是以原有的资源与能力为基础的一种水到渠成的扩展。

　　这场转型也意味着，在成功地由细分市场的先行者变成领导者之后，GDS已经不再满足于自己作为细分市场霸主的地位，而是开始为自己设计新的商业逻辑。