麦肯锡全球调查：企业如何制定良好的决策

　　强有力的决策制定程序是否能够产生良好的决策？麦肯锡的本次调查重点揭示了与良好的财务和经营业绩密切相关的几个流程步骤。在调查中，我们向全球的高管询问了一些有关其企业日常经营中特定的资本或人力资源决策方面的问题。我们了解了参与决策的人员、推动决策的因素、决策分析的深度、决策的自由度、决策在哪些地方会涉及到企业政治以及企业政治是如何参与决策的。受访者还介绍了其决策所产生的财务和经营业绩1。

　　调查结果凸显了几个决策制定法则在业务方面带来的切实效益，比如提高利润和加快实施等。这些法则包括确保拥有适当技能和经验的人参与决策，依据透明的标准和过硬的事实基础制定决策，确保负责实施决策的人参与决策的制定。最后，尽管企业政治似乎有时会削弱决策的制定，但某些类型的共识和联盟显然有助于决策产生良好的结果。

　　注释：

　　1本次调查是2008年11月进行的，收到了2,327位来自于各行各业、各个地区和不同职能部门的高管的回答。

　　决策表述

　　本次调查覆盖了从扩大产品或服务范围到基础架构维护等各种典型的企业决策。有超过四分之三的投资是为了提高收入，而与人力资源有关决策的主要目标则是提高效率或生产率（图表1）。

　　大多数决策是在首席执行官或执委会的指令下进行的，只有少部分（23%）决策是为了应对某种迫在眉睫的威胁。与在年度规划流程内的决策相比，脱离年度规划流程的决策数量更多（图表2）。有近三分之二的受访者表示，他们希望其决策能够在实施两年内获得回报。在财务上最为失败的决策中，负责运营的高管只对其中约三分之一产生过重要影响，这进一步印证了其他调查得出的企业在制定决策时常常忽视执行的结论2。　

    总体上讲，这些决策的结果都不错。在已经产生结果的决策中，有约三分之二达到或超越了高管对于增长收入和节约成本的预期3。此外，绝大多数受访者表示，其举措所产生的结果符合他们对速度、实施成本、扩大市场份额以及效率等方面的预期。

　　注释：

　　2见“麦肯锡全球调查：企业战略决策时存在的缺陷”，《麦肯锡季刊》中文网，2009年2月。

　　3有约20%旨在提高收入和16%旨在节约成本的决策结果尚不明朗。

　　良好决策所涉及的问题

　　对于新手，本调查强调的是良好的决策制定要避免犯某些基本错误。决策的发起和审批均由同一人完成会产生最糟糕的财务结果，这显示了良好决策的价值。而没有任何战略规划流程的企业所制定的决策，产生最糟糕结果的可能性是产生最好结果的两倍，其中超过五分之一的决策所产生的收入只达到预期的75%或更低。这或许表明这些企业在总体上缺乏严格性。

　　此外，本调查还重点揭示了与良好的财务和运营成果相关的决策流程的几项要素，无论其目标是增加收入还是节约成本。一个相对来说比较直接的发现是，财务成功与明确何人负责实施以及让这些人员参与到决策制定流程中有着紧密的关联（图表3）。另一项重要发现是，分析的类型、讨论和企业政治与成功的决策制定也密切相关。　

　　分析

　　我们询问的问题涉及分析的11个方面4。其中4个与财务成功、项目完成速度、实施成本和提高效率或生产率有关（图表4）：

　　• 进行灵敏度分析并创建财务风险模型

　　• 考虑出自个人或企业经验的可比较的状况

　　• 在综合考虑企业业务中的其他项目风险的基础上，研究本项目的风险

　　• 为决策创建详细的财务模型

　　本调查还指出，在决策中考虑机构外部的类似情况可改善某些结果，特别是预期盈利和收入增长。　

　　讨论

　　受访者还介绍了与决策有关的讨论。在我们询问的八种可能的讨论类型中5，有三种与财务成功和比预期提前完成项目有关（图表5）：

　　• 根据个人的技能或经验鼓励其参与决策

　　• 依靠透明的决策审批标准

　　• 将该决策作为企业全部决策的一部分加以讨论　

　　企业政治

　　尽管企业政治的名声不佳，但受访者认为，企业政治的效果取决于所运用策略的性质。比如，当参与决策的高管主要考虑决策对其部门而不是整个机构所产生的效果时，决策产生的财务结果和其他所有衡量成功的指标就更有可能远低于预期。简而言之，狭隘孤立的思维会损害业绩。此外，项目完成时间的拖延与有选择地报告信息有关。

　　然而，调查结果还显示，构建某些类型的非正式联盟和高管之间的讨价还价相互妥协，可能有助于企业制定良好的决策。我们询问了企业政治影响决策的六种方式6。好于预期完成速度，与高管形成联盟以便就跨业务部门的行动达成一致，以及高管们在联盟之间进行交易以获得对不同项目的支持密切相关。

　　最后，我们还要对首席执行官的参与发表一点意见：受访者表示，首席执行官对制定最为成功和最不成功的决策都有很大关系。这或许表明，与其他高管相比，首席执行官更有可能对可能出现重大有利或不利后果的冒险行为付诸实施或予以批准。这一结果还表明，当首席执行官拥护某些心爱的项目时，对这些项目进行全面彻底的审查并倾听不同的意见极为重要。

　　展望未来

　　与大多数随战略举措相伴而生的外部风险不同，对项目的分析、讨论和对内部政治的管理，是高管团队完全可以控制的事。不采用我们在这里介绍的最佳实践的企业，只需遵循下列指导方针就可以改善自己的决策：

　　• 特别关注项目风险，认真研究详细的财务模型、敏感度分析以及这些项目的风险与企业其他项目的风险之间的关系。从过去类似的情况中吸取经验教训也非常有益。

　　• 确保根据其技能和经验选定有关决策参与者，确保决策标准透明，并确保参照机构的其他战略决策来讨论当前的决策。

　　• 要顾全大局，将机构的目标放在业务部门的目标之前，并鼓励在业务部门之间建立共识的行动。 

　　本文贡献者简介：

　　参与本调查的开发和分析的贡献者包括悉尼大学讲师Massimo Garbuio，加州大学伯克力分校管理、创新与组织学院教授、研究员兼麦肯锡顾问Dan Lovallo，麦肯锡亚特兰大分公司资深董事Patrick Viguerie。

　　注释：

　　4参考有关目前及潜在竞争者有可能的反应的情报，进行敏感度分析并构建风险财务模型，结合企业其他项目的风险研究本项目的风险，研究多种可比较的案例对财务分析进行切合实际的检查，为决策创建详细的财务模型，分析资本市场和分析师可能的反应，对企业内外可比较的情况进行研究，参考可能与该投资假设相抵触的信息，并且主要依据直觉做出决策。

　　5本调查还询问了受访者对于本决策的讨论是否纳入对企业全部决策的讨论之中，本决策所固有的主要不确定性，参与者是否根据其技能和经验而确定，透明的审批标准，与高级领导相抵触的观点，稳固的事实基础。此外，受访者还被问及决策的制定和实施速度是否至少不慢于竞争对手。

　　6企业政治的六种影响是：有选择地报告信息以便促成批准，无视其价值；控制信息以克服机构惯性；形成联盟以取得各业务部门对决策的支持；形成联盟以压服不同意见；形成联盟以换取对不同建议的支持；主要考虑决策对自己业务部门而不是机构整体目标的影响。

　　本文译自： “ How companies make good decisions: McKinsey Global Survey Results”