在旧业务资源中寻找转型灵感

    新技术的不断演进，使很多传统行业都面临被重新分解或整合的命运，雅昌身处的印刷业就是这样一个行业。印刷企业正在面临双重风险：在行业内，白热化的低层次同质化竞争带来的微薄利润，已经使低端的传统印刷企业走到了末路；而新技术的变革则将带来整个印刷产业结构的变化，印刷业的定义很可能要被重新界定。

　　幸运的是，雅昌公司不是那种危机当头才开始有所反应的公司。早在十几年前，当行业困境还并不那么显山露水，而雅昌还只是一个初具规模的“印刷作坊”时，它的领导人就已经开始对这个行业的命运做出思考。这种思考一直延续至今，引领了雅昌的每一次重大转型，如今，这家曾经的来料加工企业甚至已经不被其领导人定义为印刷商，而是“数字资产综合管理服务提供商”。

　　从服务领先到专业细分

　　1993年，已经在深圳一家中日合资的印刷公司做到了董事职位的万捷，离职创办了深圳雅昌彩色印刷有限公司。当时的深圳，由于香港印刷企业的大量内迁，吸引了大量优秀的国外印刷专业人才，而深圳又是改革开放的前沿，具有独特的区位优势，能够更多地吸收国外和香港的先进技术和经营管理理念，因此成为中国的印刷之都。行业性的整体繁荣催生了大量印刷企业的积极生长，加上万捷本身在当时中国“最现代化的印刷企业”多年的资历与经验，雅昌很快就实现了快速增长。1995年，雅昌成功收购了中轻包装印刷有限公司，实现了从制版公司到提供制版、印刷和装订全面服务的综合性印刷企业的转变。

　　当时的万捷已经意识到，印刷企业不可能仅仅依靠简单的来料加工制造长期生存下去，因此在现有业务规模的基础上提出了“选择雅昌、一步到位”的口号，并提出了“印刷是服务业”的经营理念。尽管现在的大多数传统印刷企业都已经将自己称为提供服务的企业，但在当时，雅昌还是这一理念的首倡者。

　　尽管步步争先，但雅昌所走的道路也还是印刷企业的传统路子：只要是印东西，什么活儿都接，同行之间的竞争大多还是资金、速度和规模的比拼。领先于同行的经营理念可以为企业带来更好的口碑和更多的生意，但是传统印刷业务的利润始终微薄，并不能为雅昌带来显著的利润增长。万捷很快就发现，要打造雅昌的竞争优势，还需另辟蹊径，聚焦于某一细分市场可能会是一条出路，门槛不高的低端包装等普通印刷业务竞争只会日趋激烈。

　　万捷还在北京印刷学院读书时，由于学院是从中央工艺美院分离出来的，很多课程都由来自中央工艺美院的老师讲授，他也受到了不少艺术趣旨方面的熏陶。一次偶然的机会，雅昌承印了南京一个艺术品拍卖会的目录，万捷于是想到，比起普通的包装印刷，艺术品印刷对质量的要求更高，而当时中国的艺术产业几乎没有成型的商业运作，专门从事艺术品印刷的企业凤毛麟角，因此，万捷为雅昌选择了聚焦于一个细分领域：艺术品印刷。

　　雅昌将目标客户群确立为艺术家、文博机构、出版机构和拍卖机构等，专注于为画家印刷画册、为拍卖行印刷拍卖图录，以及为博物馆印刷纪念资料等等。由于业务聚焦，加上近些年来经济繁荣造成的艺术品“牛市”，雅昌创造了一个相对比较稳定的利润来源，获得了万捷希望打造的细分市场竞争优势。

　　在旧业务资源中寻找转型灵感

    在由行业地位风险和行业风险组成的坐标系中，不同的企业可以划入四种类型。第一类是行业地位和行业本身风险都高的企业，如电信企业；第二类是行业地位风险低(新兴企业的进入壁垒高)但行业风险高(整个行业都在萎缩)的企业，如造纸业；第三类是行业地位相对稳定、行业风险也很低(行业不大可能消失)的企业，如制药企业和农业企业；第四类是行业地位变幻莫测但行业风险低(甚至可能强劲增长)的企业，如IT企业。

　　由于数字技术和互联网的发展，传统印刷企业的没落已经是不争的事实，可以说它是属于第一类“双高”企业。艺术产业则属于第三类，本身的行业风险不高，属于那种不太可能消失的行业，又有一定的进入门槛，因此企业的行业地位也相对稳定。而雅昌将高风险的印刷行业与低风险的艺术品行业结合起来，就利用了低风险行业的稳定性，降低了其原来所属行业的高风险。

　　以传统业务资源切入互联网

　　现在的雅昌占据了拍卖图录业务国内市场95%的份额，利用艺术品印刷这样一个利基市场，雅昌也获得了比其传统印刷同行更高的利润率。如果说万捷当初的目标是“让雅昌成为最具竞争力和盈利能力的艺术品印刷公司”，那么可以说这个目标已经达到了。但这毕竟只是个规模有限的专业市场，企业可以从中获得利润增长点，却不太可能实现成规模的增长。这难道就是雅昌的终点吗？

　　显然，雅昌早已经开始在更远处寻求“兴奋点”。根据万捷的说法，印刷已经不再是他的兴奋点，雅昌现在的兴奋点是数字资产管理和互联网。2000年，雅昌开设了门户网站雅昌艺术网(www.artron.net)，这是目前为止中国最大的艺术品门户网站。

　　很多企业都在近几年试图从传统行业切入互联网产业，但并非每个企业的行为都出自深思熟虑，过去几年间，很多企业在互联网上的投资最终被证明只是“烧钱”，并没能从中发展出有效的商业模式，导致它们失败的一个重要的原因就在于这些企业开创的商业模式跟自身的资源和能力毫无关联，自然也难以形成竞争优势。

　　而对于雅昌来说，涉足数字产业和互联网绝不是为了创新而创新，它首先是雅昌对自身传统业务资源进行重新整合和再利用的过程。多年以来的艺术品印刷业务，使雅昌在书画、文物、拍卖和摄影领域积累了大量的艺术家和艺术作品的相关信息数据。在传统印刷企业中，由于占据庞大的存储空间，这些资料一旦在印刷业务完成之后就要被从电脑中删除。而雅昌则看到了这些别人眼中的“垃圾”的价值。利用这些别人废弃不用的信息资源，雅昌将之储存起来，在解决了法律和授权问题之后，建立了一个庞大的中国艺术品数据库。

　　这个数据库包括了三类数字资产：第一类是由艺术家、文博机构、拍卖机构和出版公司等带给雅昌的，这些数字信息成为雅昌最原始和最直接的数字资产；第二类是在印刷过程中生成的各种版式文件、出版数据等电子文件；第三类是由各类增值服务，比如个性化印刷、摄影、网络广告、网站设计、艺术期刊和艺术图书等服务所产生的。

　　这一被称为中国艺术品“瑞士银行”的数据库，是对艺术品数字化资源进行保存、研究与共享的综合管理平台。以艺术品库、艺术家库为核心的八大数据库组成的数据库群，目前共存储了印刷级图片600万张，复制级图片10万张，网络级图片1200万张，资讯数据11万条，多媒体数据7万多条，这个数据库每年还在以20%的速度扩充。这个庞大的数据库就是雅昌艺术网成立的基础，也成为雅昌构建其数字资产产业链的基础。利用这个网站，雅昌为收藏及投资爱好者提供具有时效性的全面的资讯信息，同时为艺术品经营机构及其他商业机构提供基于雅昌艺术网的综合媒体推广解决方案。

　　2005年雅昌开始由艺术市场监测中心定期推出“雅昌艺术市场指数”(AAMI)，包括成分指数、分类指数和个人作品成交价格指数等三大类艺术品市场指数。AAMI就像股票指数一样，成为艺术品投资分析工具和艺术品市场行情的“晴雨表”，也成为将艺术家、艺术机构和艺术品投资者粘在雅昌这个平台上的“粘合剂”。

　　在拥有大量艺术品数字资产的基础上，雅昌开发了“艺品”业务，依托独有的版权管理体系和先进技术，向市场提供限量复制艺术品和多种衍生品。所有限量复制品均可由艺术家或艺术机构进行合法授权并进行监制，并可通过网络在线查询版权信息，保证其收藏价值。目前，雅昌已经拥有数千种艺术品原作的复制授权。

　　此外，雅昌还利用自有的国内最大的图像数据处理中心，研发了“艺+”产品，为艺术家提供数字资产管理服务。目前，雅昌已经为2200名艺术家建立了专属的个人数据库，由300人的艺术家服务团队24小时为艺术家提供艺术品原作的图文处理、数据库日常维护、官方网站维护更新、作品真伪认证、出版展览等一对一的秘书式服务。雅昌的定位，是成为艺术家综合服务提供商。

　　雅昌将自己的新商业模式定义为“印刷+IT+艺术”。通过核心数据库，雅昌将艺术品行业最主要的参与者——拍卖行、画廊、投资者、画家、印刷出版公司等等都联结在一个平台上，由此开展印刷、互联网、数字资产管理、摄影、出版、高仿真复制品销售以及展览策划等广泛的业务，实现对不同经营系统的运营。

　　为新模式培养新能力

　　跟其他进行商业模式转型的企业比较起来，雅昌的成功之处，在于通过对传统业务资源的重新组合与循环利用，借助新兴的技术手段，不断开发新业务。传统业务的资源不仅包括那些被“回收利用”的艺术品信息，也包括原有的客户资源、产品渠道和合作伙伴网络等等。

　　雅昌之所以能顺理成章地以数据库为基础开展诸多新业务，一个重要的原因在于它原有的艺术品印刷业务的客户群体和数字资产业务的客户群有相当部分的重合，无论是老业务还是新业务，其目标消费群多数都不出艺术家、艺术收藏者和爱好者、文博机构、出版机构和拍卖机构这几类；尽管由于新业务的复杂性，其产品渠道和合作伙伴网络将需要扩展和更新，但是它们与老业务同时服务于艺术行业平台的特性也决定了二者在这些方面可以有局部的共享。这样一来，在雅昌的新旧业务之间，产生的就不是此消彼长的博弈关系，而是可以互相利用、互为基础的共生关系。这种对已有业务资源进行循环整合利用的能力，是雅昌长期以来形成的核心能力，竞争对手很难马上进入这个市场就对其形成有力的挑战。

　　当然，从一个产品生产商转型为一个服务提供商，雅昌面临的挑战将是显而易见的。产品的功能往往是单一或单维的，而服务的功能是复合和多维的。产品满足客户的需求的一环，而服务面对的往往是一条需求链和一个需求系统。雅昌商业模式的转变，将是对其自身资源和组织、管理能力的巨大挑战。

　　为了提高业务多元化背景下更趋复杂的组织运营的效率，雅昌已经开发和应用了几套用于推动工作自动化和加强组织协作性的信息系统。雅昌集团总部信息中心总监指出，从前雅昌面对的是一种单点上的竞争，但是现在市场竞争已经表现为一种综合竞争形势，公司的信息化建设还需要系统的规划和管理。像客户关系管理、供应链管理、ERP、OA等信息管理系统，目前都还在建设阶段，很多都还看不到明显的成果。

　　转型不是一蹴而就的突变，而是一项长期的渐进的事业。正如万捷所说：“我做了21年印刷，也还是一种作坊式的管理方式。不管多么大的印刷企业，只是大作坊和小作坊的区别，都是小工厂放大了来做，并没有解决物流、产业链、信息管理等问题。雅昌引进IT业的管理模式能改变多少现在还不好说，但是我相信一定会改变，只是需要时间。”

　　除了相关能力的提升，新商业模式的商业价值的完全实现也还需要探索和发掘。雅昌领导层认为，新业务要实现成规模的盈利，目前面临的最大瓶颈就是市场的培育，这也需要时间。不过，雅昌艺术网在成立一年之后就已开始盈利，其中的绝大部分收入来自广告，现在雅昌艺术网每年的广告收入约为1500万元，大约占据雅昌每年总体利润的7%-8%，同时也是雅昌集团人均创利润最高的部门。