回眸2009 砥砺奋进　成果丰硕

    2009年，广东格兰仕集团又多了几个“第一”：微波炉产品在继续保持全球销量第一的基础上，销售有了大幅增长；电烤箱产品名列行业出口第一，电饭煲产品出口增长率为行业第一；空调产品销售额增长254％。

    受国际金融危机的影响，我国东部沿海地区实体经济最早受到较大冲击。格兰仕集团地处珠三角，最先感受到市场寒意，早早开始努力应对危机，并在应对危机中赢得发展主动权，展现出中国制造业强大的生命力。

    “闯”出来的转型

     2009年初时，格兰仕曾面临订单减少、原材料价格变动、现金流紧张、风险控制能力不足等挑战。国际金融危机对于有些企业来说是“淘汰赛”，但格兰仕却将其看作“助推器”。“突如其来的国际金融危机凸显了企业发展方式的弊端。”格兰仕集团执行总裁梁昭贤说，格兰仕由此更加坚定了企业转型升级的信心。

    格兰仕的转型升级体现在四个方面：市场向内外销均衡型转变，产品制造向技术服务转型转变，整合产业链资源，管理向精细化升级。这是四个相互关联、互为促进的环节，但每一个方面的转型都有各自丰富的内涵。

    总裁助理汪贵富分管格兰仕集团的技术创新工作，对产品制造向技术服务的转型之难有着深切的体会。他说，应对危机的压力更加激发了格兰仕自主创新的热情。订单减少，必须通过创新设计新产品来激发用户的新需求，通过技术服务来吸引新的订单。格兰仕技术研发部门和高校、科研部门的联系更加频繁，和大品牌的合作更加紧密，利用社会科研资源的力度更大。

    格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生从市场上“触摸”到了技术创新服务带来的新需求。2009年年初，格兰仕微波炉生产线一度停产一半，新订单没有了，老订单不是被取消就是要求延期。也就是在这年3月，格兰仕推出了智能微波炉，9月又推出了蒸汽微波炉，还研发出了炖烤蒸煮“全能微波炉”。新产品启动了新市场，给格兰仕发展带来了新机遇，生产线迅速恢复了往日的繁忙。

    让梁红生难忘的是，2009年他们打开了商用微波炉市场。那是在微波炉市场低迷的夏天，上海一家快餐企业为适应快餐业务增加的需要，要求格兰仕生产一种同时可以加热8个盒饭的微波炉，并一次订购3万台。格兰仕研发团队加班加点，很快研制出这款微波炉。他们没有料到的是，这款微波炉的市场效应引起了肯德基公司的注意，要求订购这款产品。

   “我们努力多年的商业微波炉市场，就这样被打开了。”梁红生说。

    “拼”出来的市场

    国际金融危机对格兰仕的影响不同于过去任何一次市场波动。海外市场订单锐减、企业经营风险增加、流动资金短缺等困难都突然出现了。格兰仕集团新闻发言人陆骥烈说：“危机对我们提出了各个方面的挑战，挑战成本，挑战管理，挑战效率，更重要的是挑战了我们的发展思维。”

    格兰仕空调率先将高能效产品降价30％，接着又主推“二级能效”战略；微波炉通过“下乡大篷车”活动进入农村市场；不断推出电磁炉、电饭煲、电压力锅等小家电以全面出击市场。不寻常的“积极进攻”取得了良好的业绩，反馈到企业内部就是大面积的岗位缺人。2009年，格兰仕不但没有裁掉一名员工，还新招收了1000名大学生。

    “2009年的市场是我们拼出来的。”梁昭贤说。国家扩大内需政策，尤其是家电下乡政策，为格兰仕提供了良好的市场机遇。“有机遇更需要拼。”格兰仕空调销售公司总经理韩伟说。格兰仕空调从产品、价格、能效等多个方面，依靠“二级效能五级价格”的策略和零风险的渠道操作模式，成为2009年空调行业增长率最高的品牌。

    如果说格兰仕在国内市场“拼”出新天地靠的是积极创新，那么，他们抢占国际市场则是着力转变外贸发展方式的结果。欧洲和北美曾是格兰仕主要的海外市场。在“积极进攻”策略指导下，他们把目光投向非洲、南美等市场。这一年，格兰仕开始从总部挑选精兵强将派到海外工作；这一年，他们对外贸组织架构进行调整，由原来的4家外贸公司调整为12家。格兰仕空调专门组建了外贸团队的非洲分部，这一年，格兰仕空调销售在非洲市场实现了近60％的增长。

    “我们赢得了新市场，收获的却是对制造业的重新认识。”梁昭贤说，“在国际金融危机考验中，格兰仕和中国制造业一样显现出了蓬勃的生机和活力。只要坚持自主创新，坚持以新技术改造传统制造业，我们就能开辟出广阔天地，就能‘拼’出制造业新的发展市场。”

     “拧”出来的管理

    经过2009年，格兰仕集团的许多人都熟悉一句话：红字接单，蓝字出货。这是他们采取的又一条“非常措施”，就是对订单即使在核算时是亏损的“红字”，也要在出货时变成保证利润的“蓝字”。

    “我们的利润是‘拧’出来的。”负责格兰仕技术工作的汪贵富特别强调这个“拧”字。这一年，格兰仕坚持中低端产品要销出数量，还要创出利润；高端产品要出效益，还要形成规模。达到这个要求靠什么？靠的是提高效率，靠的是精益求精的管理。

    “拧”字处处体现在企业管理上。生产线上的每一个环节都有改造，一点一滴提高效率。在微波炉生产线上，记者看到，最后包装环节以前是一个人在贴商标、订纸箱，现在增加了一个专门贴商标的环节；在空调生产线上，工人身旁多了一个叫“物料容器”的架子，工人直接从中拿取配件，省去了自己扯零件包装的环节；在空调总装车间，物料中转车走动在各个生产线之间，运送装配需要的零件，和过去每个工人用物料车去拉配件相比，又节省了不少时间。

    这样的改变究竟有多少，分管技术工作的汪贵富没有统计过，但他清楚这些点滴努力对于提高效率的效用。之前，格兰仕8000名到9000名员工微波炉的日产能最高达到6万台，而去年他们将3000多名生产线上的工人派到市场销售一线，6000多名工人在生产线上创下了日产能10万台的纪录，几乎等于格兰仕1994年全年的产能。格兰仕集团新闻发言人陆骥烈说，2009年微波炉生产线没有增加一条，创下了3500万台的纪录，流程改造对提高生产率的贡献在60％左右。

    “2009年格兰仕将规模生产强化总成本领先优势提高到了新的高度，企业管理水平又上了一个台阶，这是我们在危机中赢得发展的关键，也为企业未来发展奠定了坚实的基础。”梁昭贤说。