危机后的生存之道

　　对于企业来说，每一次经济危机的形势都是完全不同的。从国际上来看历次的经济危机，20世纪30年代那次经济危机的标志是产能过剩，这主要是由第一次世界大战期间及之后激进的工厂投资和生产力提升带来的。在这期间厂家们生产了不计其数的无用产品。而当银行系统崩溃以后，企业现金流出现枯竭，难以恢复元气。到1932年时美国的失业率达到了25%的顶峰值。20世纪70年代后期及80年代初期，经济滞涨及之后的衰退则是经济致命的不稳定性的体现。而现在的经济危机，则是房地产市场、商品市场以及股票市场泡沫共同破灭的结果。这导致了消费需求的降低，企业重组急需的银行贷款冻结以及大量劳动力人口的失业。这些都可能进一步导致长期的通货紧缩，就像大萧条时的情形一样。当然，也有可能产生完全不同的转变。

　　中国经济现在已经与世界经济紧密结合，再也不能在危机中“独善其身”了。由于在北美和欧洲的主要贸易伙伴国经济低迷，中国的出口大受影响。一大批出口导向型企业(主要是中小企业)大量减产甚至破产。但我们并不能因此而悲观，信心在这个时候显得尤为重要。毕竟出口对中国GDP的贡献只不过是1/3左右。而且自经济危机以来，中国的金融和银行系统仍然保持了相对稳定性，并处于良好的监管之下。所以，与西欧和美国相比，中国有更好的经济复苏的基础(图一)。对中国企业而言，这更是一个可以提高品牌吸引力、增强品牌影响力的绝佳机遇。

　　如果分析在过去经济危机中生存下来并且之后发展良好的企业，我们会发现他们的求生之道非常相似。下面就是一些经过实践检验的企业生存之道，它们能帮助企业战胜短期困难，建立长期竞争力，这是值得中国企业借鉴的。

　　审视公司在目前和未来的定位

　　在危机时期最重要的策略就是审视目前和未来的公司及行业定位，以及根据这个定位确定的产品组合。企业必须冷静思考，你是否能够战胜危机，成为规模庞大、成本低廉的企业？哪些竞争者、客户以及供应商将在危机中倒下？这又会对你生产线的组建或者扩张带来哪些影响？你需要仔细判断哪些领域应该取消生产、暂缓投资，以及在哪些领域可以大胆投入，实现利润。减少产能是最难实施的手段之一，但也是节省开支的关键。企业应该淘汰严重影响现有产量的销售不畅的产品，进行内部挖潜，利用好现有产能。可以考虑与竞争者合并一些工厂，但是要随时关注最可能在危机后萌发产品需求的地区，在那里保留工厂，随时准备利用竞争者离去或减产后产生的机会。

　　这些关键性的举措都需要对不同情况作出良好判断，不能一概而论。一些情形下可能需要削减存货，但同时又要针对最优质的客户保持或者提高服务质量。在一些部门可以外包业务但在另外一些部门却又应该进行内部运营。不管哪种情况，都应该迅速评估当时的情形，诊断当前问题，然后采取更节俭、更适合、更灵活的措施，以便为将来经济复苏做好准备。

　　我们建议企业放弃那些与其他竞争对手相类似的业务转而专注于最强的业务、最好的产品、最优质的客户以及最突出的能力。对那些通过自身能力创造竞争优势的产品及服务加大投资，这些自身能力包括：技术、成本优势、设计和制造以及更有效地获得客户并服务于客户的能力。比如，联想集团于2008年一季度出售了手机业务，目的就是为了集中精力打造其核心业务——个人电脑业务。而剥离非核心业务的另外一个好处是可以获取充足的现金流。颇具忧患意识的华为就曾多次通过出售部分非核心业务来保全公司整体业务：2001年华为出售了电气业务部门获得7.5亿美元；2005年出售华为3Com的49%股权，获得8.82亿美元；2008年则筹划出售终端业务。

　　建立正确的品牌战略

　　经济萧条的年代里人们总是充满了不安全感，对未来感到忧虑，员工害怕失业，业主害怕还不清住房抵押贷款，人们的消费行为由此发生一定程度的改变，开始追求性价比更高的产品。比如，为了节约开销人们开始减少去美容院和餐馆的次数，因此家用电吹风机、冷冻食品和微波炉的销量出现了增长；人们开始减少去咖啡馆喝咖啡的次数，因此咖啡机以及热水瓶的销售出现增涨。

　　在这种充满了不确定性的年代，企业管理者必须确保自己的品牌组合能够随机应变，始终比快速变化的消费者需求更快一步。那些已经成功建立了卓越的品牌价值、消费者忠诚度和合理的定价机制的企业，可以将这一时期当作一个新的长远的发展的时机。看一看乐购的做法：2008年9月份，这家公司推出了一系列的“折扣品牌”，这些品牌的价格在人们可接受的范围之内，却同时拥有优良的品质。在经济不景气的年代，这些实惠的品牌可以与那些广告花费巨大的最高端的品牌相抗衡。

　　另一方面，生产商或者零售商们可以主动出击，尝试主动为消费者提供购买的理由，可以是经济方面的也可以是非经济因素的理由，来帮助消费者选择购买便宜一些的商品，比如，这些理由可以是环保主义、健康主义或者简约主义。例如汽车经销商们可以销售丰田替代雷克萨斯，让消费者们成为“阻止气候变暖”活动中的一分子，尽管事实上价格因素和降低燃油成本才是他们真正改变购车目标的原因。与此类似，近年来生活水平不断改善的消费者，开始对健康养生更加关注，这就促进了一系列的食品创新，比如有机食品的出现。不管有没有经济压力，消费者都渴望拥有健康的身体。只是如今的生产商和零售商压力更加大了，他们要努力让有机食品的价格回归主流食品价格。我们相信，这种压力，势必会促进生产商进行环境、健康和价格三方面相结合的产品创新，将少数人的利益转化成大多数人的利益。

　　奢侈品行业面临的则是另一种挑战。通常而言，奢侈品行业不太会受经济衰退的冲击，这次也不列外。但危机来临，奢侈品厂商肯定会失去一部分小康级别的消费者，而这部分消费者正是很多声名显赫的大品牌用来达到盈利的那部分市场份额。换而言之，那些靠获取品牌溢价为生的厂商们日子开始不好过了，他们同样也需要寻找一条既能维持原来高端的产品形象和产品价值，又能提供合理价格的新的出路。

　　制定合理价格

　　不管是快速消费品行业还是奢侈品行业，企业应对经济危机的关键措施是产品定价。生产商和零售商必须建立透明的产品定价制度，明确产品价格的变动，这样消费者就知道该如何控制他们的开销。欧美企业在这方面的表现要好一些。商品经济长时期的繁荣，让很多厂商和零售商通过“暗箱操作”给产品定价，现在他们必须要清楚地让消费者知道哪一部分的价格是产品实际价格，哪一部分是品牌溢价，为什么会有溢价，哪些产品的价格已经到底了。那些定价混乱、品牌差别不明显的品牌将难以生存下去。

　　合理的定价策略至关重要，它们能帮助你获得更多竞争对手的市场份额，并能奖励忠诚的消费者。厂商们制定的价格体系，需要像穿在身上的外套一样裁减合身，完全适合消费者的偏好以及购买限制，并能随着经济环境的起落适时地调整价格。价格调整的宣传标志将会抓住越来越多消费者的目光，但价格调整的幅度必须控制在一定的范围以内。我们有个客户，由于没有及时注意到消费者的购买偏好已经从便利性的小包装转向了更实惠的大包装，客户后来发现大包装并不能带来盈利，这种定价上的疏忽应避免发生。

　　增加现金储备

　　大家都知道“现金为王”这句名言，这句话在经济低迷时期比其他任何时候都更重要。企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展能力。即使企业有盈利能力，但若现金周转不畅、调度不灵，将严重影响企业正常的生产经营。偿债能力的弱化会直接影响企业的信誉，最终影响企业的生存。在经济低迷期，资本会越来越谨慎，企业获得外部投资的难度大幅度提高，现金流短缺的企业很可能会更快陷入危机。因此在经济前景不确定时，企业应该保持较高的现金比例。众多企业界、金融界人士认为，现金是弱市中的最关键因素，只有持有大量现金的企业才能在经济衰退期生存下来。

　　全球消费需求不会在短期内恢复，相反，来自价格和利润的压力则会越来越大。公司需要尽快想法设法从内部筹集尽可能多的投资资金，可以采用的方法有：调整产能和存货量以适应下降的需求，并积极寻找新形势下的目标客户；确保企业应收账款和应付账款与行业标准保持一致，时刻关注客户信用；考虑改变工资发放周期；保障已有的低息贷款；将运营资本降至最低。思科公司曾在一封邮件中透露了他们应对此次危机的策略：“公司会本着改进效率和提升股东价值的原则，持续评估精简及优化商务流程的方法。我们将积极保持公司的竞争力，这也意味着，会优先保证部分业务的支出。”

　　控制管理成本和原材料成本

　　如何降低成本？哪些成本可能降低？节约行政成本，比如对企业的出差、福利等加以严格控制。在一些固定成本上，比如房租等的支出，可以通过重新讨价还价减少这些项目的费用，或者选择更便宜的办公场所。思科CEO钱伯斯2008年打算停止招聘员工和员工的商业旅行活动，以在销售额下降的情况下降低费用支出。很多商务人士出行，已经很务实地把乘坐的舱位和入住的酒店级别调低。

　　节能、减少原材料消耗也是控制成本的重要方面。沃尔玛门店就已经开始了为期两年的节能改造，例如，店面统一采用节能灯，商场保留更多的自然采光区，自备采能装置，甚至厕所也采用新技术，不用水冲刷，最终达到节能的目的。到2010年，沃尔玛中国区新开店全部采用新的节能措施，老店全部改装成节能店。“未来两年中，所有沃尔玛门店将节约用水50%。”据沃尔玛高级副总裁马特.凯斯特(Matt Kistle)预测，未来两年，沃尔玛对老店节能改造后，将有效节约成本30%，对于新店来说，将有40%的节省。

　　另外一个很重要的方面，就是供应市场原材料的价格已经下降(图二)，这也是企业检查成本模式和重新安排采购策略的良机。企业可以通过供应商大会来开展成本缩减项目。例如邀请最重要的供应商参加供应商大会，并确保能吸引到有竞争力的新的供应商以增强供应商之间的竞争度，组成跨职能团队与供应商进行价格谈判以获得最优价格等。重新拟定长期合同，重新调整套期保值工具，在不损害产品价值的前提下采用更低价的原材料。但必须记住成本缩减项目不是一个短期的行为，它是为企业中长期成本改进打下良好基础。

　　总结

　　正如前文所述，企业管理层必须采取全面的观点：评估每项业务的各个方面，以期提高效率或者大刀阔斧地进行改革。他们必须冷静评估企业的竞争地位，然后大胆行动：例如，退出一些细分市场，而在另外一些细分市场积极竞争，包括通过收购规模较小但是管理良好的竞争企业。他们必须勇敢地接受其所在产业已有规则的挑战。

　　没有什么减轻风险的万能公式。管理层将必须迅速作出许多艰难的决定。但是他们可以采纳一些方案以重塑基本的竞争格局。经济危机也确实为经理人提供了发现和把握机遇的机会。最后，各国政府和监管机构也有望进行正确决策。

　　为了给商业决策提供相关背景，博斯公司研究了以往重大的金融危机和萧条时期的经济复苏轨迹。研究发现，当经济危机由金融产业引起时，复苏将可能会在短短几年内出现。因此，企业在树立信心的同时，更应该审时度势，积极准备，确保自己顺利渡过难关，为未来的发展赢得先机，打下基础。金融危机在另一方面也给中国政府和企业带来了提升自身软实力的机会，中国铝业、中石油等大型中国企业正在与其他国家的企业建立更紧密的合作与投资关系。跨国企业的高层应该注意到这个趋势：如今和他们竞争的中国企业，今后或许会变为自己的盟友。反之亦然。