分析型绩效管理的兴起

   

    这次经济危机导致众多企业收入下降、业绩萎缩，甚至濒临破产，或者关门大吉。在这种情况下，CEO们还是可以找到很多借口，不外乎石油价格飞涨、信用缺失、消费需求不足之类。但是这些因素难道都不能提前预知?哪怕只预知一部分?难道驱动公司成功的真实因素不能被准确测量、紧密监控，并提前预知以消除或缓解经济下滑的影响?

　　如果您的组织能够精确预测其未来的财务绩效，这将多么有用!如果您有充分证据表明其中的一些因素比其它的因素对您的业务影响更大，那将怎样?如果您的公司能确定其监控的绩效因素和参数是真实而正确的，那将怎样?如果您有真实的数据和分析显示公司战略是可行的或不可行的，那将怎样?以上都可以通过分析型绩效管理来达到。分析型绩效管理是一个理解和预测绩效的量化方法，它帮助企业分辨出哪些非财务绩效参数与财务绩效紧密相关。虽然这并不难实现，但采用分析型方法来进行绩效管理的机构还为数不多。这也就意味着对于那些已经采用该方法的企业来说是很好的竞争优势。

　　据波士顿一家市场调查公司刚刚完成的关于商业分析领域情况的研究显示，他们所调查的公司中有6-7%的商业分析用户表示十分熟悉可用于决策的数据，并知道如何使用工具将这些数据找出来。也就是说，还有93-94%的用户无法获得这些数据或不了解有什么可用数据，信息型的绩效管理已经无法满足企业的需要。

　　企业希望预测公司未来的业绩，而不是过去的报表;需要了解记分卡上的项目的存在价值;确认企业战略;如果公司业绩开始下滑，何时应该展开干预;如何模拟和优化资源，以执行战略并获取外部无形资产的报告。商业分析已成为绩效管理的新趋势，并开始构建起全新的分析型绩效管理。我认为由分析和报表组成的分析型绩效管理，可以通过标准报表、记分卡等形式，对除财务信息外，忠诚度、品牌、可持续发展等非财务信息的分析，达到提升企业绩效管理的目的。

　　分析型绩效管理分为五个阶段，成熟的企业绩效管理模型，都应具备这五个阶段，企业还应具备判定自身处于哪个阶段的能力，及时调整策略。

　　第一阶段，精确而及时的财务报表。在资本社会中，所有的组织都很重视财务绩效，财务报表作为运营指标，在使用分析绩效管理方面能够证实我们的策略是否起到作用?如果企业的运营情况变坏，财务报告还可以帮助了解企业实际上处于何种情况，需要解决什么问题以提高财务绩效。大部分上市公司对这个阶段已经非常熟稔。

　　第二阶段，使用平衡记分卡，将非财务信息和财务信息放在同一报表中。绩效管理方面的最大突破就是记分卡，它通常被称为记分卡平衡或平衡记分卡，平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态，和采取必要的修改以维持战略的持续成功。将未来驱动因素的非财务信息，如客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长与财务信息放在同一报表中，为分析提供全面的数据基础。许多公司已经处于这个阶段，为进一步的数据分析奠定了基础。

　　第三阶段，战略地图，分析非财务绩效指标驱动财务指标的逻辑关系。员工敬业度会促进客户忠诚度，进而提高财务绩效，这是一个稳定战略地图的例子，你可以从中看到潜在的逻辑关系。百思买是全球最大的电子产品零售商，它通过调查得出结论，当客户满意度提高5%，他们在接下来的一年将获得1.1%的收入增长。而希尔顿酒店的调查则显示，如果员工敬业度增加0.1分满分5分，就会增加10万美元的营业收入。企业对员工好，员工的敬业度就高，对顾客的态度就好，而顾客将买更多东西，企业则将拥有更好的财务绩效，并可将其扩展到员工和客户身上，形成一种良性循环。

　　第四阶段，分析模型。当战略地图的逻辑关系已经不能满足业务需求，企业希望获得定量和经验性关系支撑的分析模型。这时可以使用企业在多个季度或多年中收集的指标，分析它们之间的实际相关性，并对其重要性进行排序，运行和细化一些分析模型。这被当成一个阶段，但它无疑需要试验和反复多次。最终的目标的是建立一个精于统计的分析型绩效管理模型，它能清晰的识别驱动绩效管理的主要因素及其之间的关联性，并能被管理层理解和接受。我们的研究显示达到这个阶段的企业十分有限。

　　第五阶段，激励和行动作为最后一个阶段，使绩效和目标达到一致。有效的激励作为绩效管理的重要手段，对目标的实现发挥着积极的作用。第五阶段告诉管理层和员工该模型与其采用后的结果之间的关系，以及与决策和行动之间的关联。简单来说，他们使用分析型绩效管理来真实的提升绩效。比如，如果模型显示员工的参与驱动了业绩提升，管理层就应该采取措施使得员工参与度在整个组织保持在较高的水平。如果客户满意度是主要的驱动因素，管理层就要确保员工清楚客户满意度的重要性，并采取激励措施来提高它。绩效管理分析的结果就是让管理层优化配置资源，将注意力集中在真正与业务有关的方面。虽然达到这个阶段的公司很少，但是已经达到的公司获得了非常积极的结果。

　　同时我们还要看到，一个公司即使达到第五阶段，也并不意味着停下脚步。因为随着商业环境的改变，商业绩效的驱动因素也会随之改变，所以企业需要周而复始的回到第二阶段，甚至第一阶段。分析型绩效管理不是一个一劳永逸的系统，而是一个不断改变和完善的持续过程。

　　信息型的绩效管理伴随着海量的数据以及冗长的报表，已经让开始人们厌倦，过去我们在判断方面下的功夫太多，在如何思考绩效管理方面所做的分析却一直不够。现在可以通过分析重新思考绩效管理所扮演的角色，SAS公司作为全球领先的商业分析软件和服务提供商，凭借在商业分析领域30多年的经验，已经为此奠定了很好的基础。

　　作者介绍

    托马斯.H.达文波特是全球著名的管理大师和思想领袖，他在哈佛大学获得博士学位，之后任教于哈佛商学院、芝加哥大学、波士顿大学，目前是百森学院信息技术及管理学总统杰出奖教授。他还曾指导过埃森哲、安永、麦肯锡等咨询公司的研究工作，帮助几百家公司重塑其管理实践。

　　    达文波特出版过12本畅销的商业类书籍，是流程再造、知识管理、注意力经济、竞争能力分析等著名管理理念的缔造者或主要贡献者。其最新力作《分析层面之竞争：赢的新科学》Competing on Analytics: The New Science of Winning成为当前全球最畅销的商业书籍之一，被翻译成10多种语言出版。同时，他也经常为《哈佛商业评论》和其它主流杂志供稿。