从金融危机中得到的管理教益

    Lowell Bryan 和 Richard Rumelt反思了金融危机的后果影响，本对话是对反思内容总结的三个部分之一。这第一部分主要探讨危机对管理造成的广泛影响。在未来的数周里，我们将陆续发表另外两个部分。第二部分考察公共政策对经济低迷的反应，第三部分探讨危机对当前的企业战略意味着什么。

　　雷曼兄弟的倒闭使全球金融危机进入了新阶段，自那以来已经过去了8个月，危机影响到了实体经济，从而不断改变着商业环境。现在从这场危机中吸取管理教训是否为时尚早？麦肯锡纽约分公司资深董事Lowell Bryan，以及加州大学洛杉矶分校安德森管理学院战略学教授Richard Rumelt并不这么认为，Richard Rumelt是战略的资源基础观1的创建者。

　　去年底今年初，他们开始正式探讨战略学家应该从金融危机中获得什么教益，当时《季刊》发表了Bryan的 “在不确定性中引领前行” 以及 Rumelt的 “‘结构突变’中的战略”。4月底，麦肯锡的Allen Webb 请 Bryan 和 Rumelt一起，反思高管能够从最近的经济事件中吸取的最重要的教益。这两位战略学家尽管都承认“这些事情需要大约5年的时间逐步展现，所以，我们所看到的仅仅是开始”（Rumelt语），他们还是进行了内容丰富的讨论，涉及的话题包括风险的性质、业绩评测体系的有效性、以及正确处理公司治理和激励措施的难度等问题。以下是部分讨论内容。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：您认为，迄今为止，我们应该从当前的金融危机中学到哪些管理方面的教益？

　　Richard Rumelt：在企业管理和治理方面，我们遭遇了重大失败。另外，管理的基本原理也出现了问题，需要加以修改。

　　这一失败的核心之处是我称之为“平稳航行”的谬误。在20世纪30年代，齐柏林伯爵号（Graf Zeppelin）和兴登堡号（Hindenburg）是当时最大的飞机。兴登堡号像泰坦尼克号一样巨大。这两架飞机总共成功飞行了620多次，后来，有个晚上，兴登堡号突然燃起了大火，坠落在新泽西，那是1937年5月。

　　数年前，我有机会与一个实际乘坐过兴登堡号飞过欧洲的人聊天。他对那次美妙的飞行有着难以磨灭的回忆。他说：“它看起来那么安全，飞行得很平稳，不像现在的飞机飞行得那么颠簸。”兴登堡号的飞行一直很平稳，直到发生了爆炸。乘客所冒的风险与飞行的颠簸或者平稳无关。如果飞机上有位现代计量经济学家，不论他如何努力地研究飞行中的这些颠簸和摆动，他都无法预测这一灾难。谬误之处就在于这一观念：即认为你可以通过考察当前结果中出现的颠簸和摆动，来预测灾难风险。

　　颠簸和摇摆——以及GDP和价格——的历史并不能预测经济灾难。当人们谈论六西格玛事件、或尾端风险、或小概率事件（黑天鹅）时，他们是在表明，他们并不真正得到要领。兴登堡号出事的那个晚上所遭遇的并不是一次大得出人意料的颠簸，而是设计上的一个缺陷。

　　要发现即将到来的灾难，你的眼光必须超越有关飞行颠簸的数据，超越飞行人员的职业水准，而真正去思考“让人们乘坐一艘捆绑在一大袋易燃氢气上的吊船，这个做法有任何道理吗”？并没有什么系列数据来帮你思考这个问题，但思考这个问题并不那么难。

　　当我们错用评测工具去评估现实时，就会出现“平稳航行”这种谬误。称职的管理层总是看得比数字更为深入，看得比当前的评测结果更为深入。而不称职的管理层则只盯着指标，只知把眼光放在例如人数、季度收益，或者GDP增长或消费者价格指数上。我们正是因此而陷入了困境。我们确实需要思考对围绕评测而建立的许多机构和原理来一番重新设计。这是一个根本性的教训：你不能仅仅通过看评测结果来实施管理。

　　Lowell Bryan：另外，还有几个因素可描述从1982年直到去年这段时期的特征，其中之一就是：经济波动性——无论从商业周期的程度还是深度上说——和金融波动性都适度缩小。

　　人们基本上都假设，自己始终会面临风平浪静的情况，不会遇上风暴。他们逐步建立起一套商业实践和战略，其中可能已经包含了有严重缺陷的假设——就像Richard所说的那样。许多人采取某种做法的原因是，在过去三年里，这种做法一直不错，于是他们就假设，下一年还是会不错。

　　我认为，我们正在进入这样一个时期：那些曾经以为世界并不是那么动荡不安的整整几代人——包括消费者和管理者在内——现在从心底里明白，世界变化无常，其变化波动的方式是用以前的语言难以描述的。我认为，这一状况会对行为和经济带来我们所不知的影响。

　　《季刊》：你们用了两个类似的词语：Richard，您称之为“设计缺陷”；Lowell说的是“有缺陷的假设”。不论怎么说，您能否稍微详细地描述一下您所说的这些缺陷？

　　Richard Rumelt：认为这些风险是相互独立的，这是设计缺陷中的要害部分。这种互不关联的假设表现在各种金融机构的破产上，也反映在衍生产品的失败中——人们设计了这些产品，以为各种风险都是能够分散的，而实际上没法分散或独立。正如Lowell提到的那样，这种假设也出现在对整个经济的管理中。

　　美联储对GDP增长的标准偏差从大约1982年以来有所下降这一事实曾经颇感自豪。对于他们所说的“大稳健”时期，我宁愿称之为“平稳航行”——人们此时只关注读指标，而不关注读现实。例如，美联储就围绕消费者价格指数（CPI）来管理其政策。而且至今依然如此。

　　如今，消费者价格指数并不真正评测通胀。它所衡量的是一批价格，它并不评测工资，也不评测资产价格。所以，这些年来，他们得出结论称，他们可以让利率保持在2%或1%，并一直支持经济增长，也不会出现通胀。这太美妙了。

　　当然，如果你睁开双眼，不要紧盯着读数，你就会发现，你正在制造一个巨大的信贷泡沫，一个巨大的资产泡沫。世界经济变得不稳定了。花旗银行、贝尔斯登、雷曼兄弟就发生了同样的事情——它们在大多数年份都展现了美妙且日益增高的收益数据。

　　就像美联储一样，如果你不紧盯着读数，而问一问究竟发生了什么事情——“我们在做什么？”——你就会发现，你在赚钱，通过将资金转入相对知之不多的产品结构中赚钱，而对这些产品结构，连设计者本人几乎都解释不清楚，评级机构也弄不懂。

　　这种只读数据而不是更深入地了解起作用的各种因素的做法，让我们陷入了麻烦。在我与之一起工作的一些企业中，我看到的是，尽管人们对这一问题并没有解决办法，但他们对光读数据，对来自高层的公告，越来越不信任。出现了一种“这个系统出了问题”的感觉。

　　《季刊》：您主要是指非金融公司吗？

　　Richard Rumelt：是的。而金融公司多数都希望这一游戏一直继续玩下去。

　　Lowell Bryan：我希望在Richard所讲的基础上，用一套与“读数”略有不同的词语加以描述。我认为，许多问题的背后是一种自负，自认为可以预测未来，精准度正负不超过10%。这里说的是收益预测，指望自己应该能够依据这样的预测来承兑收益许诺。

　　从根本上讲，这就是那种你当然会平稳航行的假设。除非你能平稳航行，否则，你就不会是个真正的优秀管理者。继续沿用这一类比，设计的缺陷在于，试图认为自己可以预测天气——而不是去设计一条可以抵御各种不同天气的小船。目标不是要控制你无法控制的事情，而是要在任何气候情况下都能让自己持续地、相对更好地实现成果和业绩。

　　我认为，令人们震惊——且感到不安——的原因在于，他们从心底认识到，他们不知道要往何处去。他们看不到未来。他们并没有设计出应对不确定、不可预测的环境的业务模式和战略。他们有的只是为平稳航行而设计的战略和业务模式。

　　Richard Rumelt：是的。在我看来，原理中出现的要害问题是，我们衡量评测各种机构的方式以及为这些机构建立的激励措施的方式出了问题——这些机构包括从美联储到评级机构、包括金融企业、也包括实业公司。它们有可能创建出数年间看起来貌似出色的记录，但却——有意或无意地——冒着隐蔽性的、可导致巨大灾难的风险。

　　要衡量企业，我们必须通过了解我们实际所做的事情而不仅仅看产生的结果来管理我们的公司和部门。在我看来，这是我们关于如何进行管理所学到的最大教益所在。很少有人刻骨铭心地吸取这一教训。这需要数年的时间才能渗透融入到整个系统中。

　　Lowell Bryan：除了激励因素以外，我认为，亚当•斯密大约240年前所警告过的代理问题也是要害问题之所在。管理团队所得到的激励基本上是，赢则他们赚大钱，输，他们也不受损。这还涉及到上市公司，其中委托人和经理人之间分离，而上市公司要对每个季度的收益负责。

　　我打赌，许多私营公司做得要好得多。我说的并不是杠杆比率很高的私募股权公司，我只是谈论那些经营了多年并且仍为家族所有的普通私营公司。我敢打赌，平均来看，它们的表现要比上市公司好。现在，我并不清楚情况是不是如此，但是，我怀疑在眼前的环境下，应该是如此，因为激励措施大不相同。

　　Richard Rumelt：没错。我与几家私营公司共事，它们管理严格，但是方式大不相同：这种管理并不特别强调竭力争取一点一滴的业绩表现，就像在上市公司中常玩的那种总能魔法无边、令人喜出望外的把戏。

　　我觉得，对于身为学者的我来说，神秘的一点是我们知道这种把戏。我们知道，如果你用买涨期权来激励某个人的话——这可能是股票期权，如果结果不好的话，你不会亏钱；而如果结果很好的话，你会赚得脑满肠肥——如果你设立了这种期权（对CEO以及最高管理层的多数分红制度都采用这种形式），那么，拥有这种期权的人就会铤而走险。对他们来说，值得去冒大风险，去冒并不经济的风险。我说的并不是那种业绩在各个月份起伏不定的风险，我是指像兴登堡号那样的风险。因为如果你成为世界上最大的齐柏林飞艇制造商的话，你就会拥有令人难以置信的巨额财富。即使这样下去三年后突然出了问题，那也变成了别人的麻烦。不过，我们还是不断地创造这种激励制度，仿佛它们很符合常理似的。事实上，这种制度不符合常理，我们都知道，这不符合常理。

　　Lowell Bryan：我认为，问题就出在这个委托-代理关系上。这是因为，管理层为他们自己创建了这些激励体系。

　　《季刊》：这多少有点令人不安，因为当你回想起20世纪80年代的某些关于公司治理的辩论，以及Michael Jensen有关高管薪酬的管理著作2时，以为人们似乎很长时间来一直在努力解决代理问题。然而，我们并没有真正取得什么进展，听起来，您似乎认为我们今天的情况可能更糟了。您认为，这是究竟是怎么回事儿？

　　Richard Rumelt：这是个深刻的问题，尤其对美国人来说。我们的政治和文化传统的一部分是，人们应该能够做他们想做的事情，我们根据以下理论得到了这种自由：如果给某些人制定好了激励措施，他们就会自律。你无需告诉人们该做什么，也无需检查他们在做什么。如果你把激励措施设计得当了，他们就会去做正确的事情。

　　现在，那只是个美妙的理论。问题在于，要把激励措施制订得当的惟一办法是让CEO拥有公司。因此，尽管我们希望按照这种方式设计激励措施——因为这样符合我们都拥有的理论要求，但是，麻烦在于它并不现实，不管用。

　　Lowell Bryan：当你开始讨论金融公司时，最大的问题是您会在这些企业遇到这些激励机制的问题以及形形色色的市场异常和变态。从你获得收入到发生实际损失之间，可能会有数年的时间。这便是为什么需要有监管的原因。

　　作者简介：

　　Allen Webb是《麦肯锡季刊》编委会成员。

　　注释：

　　1基于资源的战略观点认为，行业结构和企业所有权均不能解释业务部门之间在盈利水平方面存在的大部分差异。关于这一主题最早的论文是Rumelt撰写的“How much does industry matter?”，《战略管理杂志》（The Strategic Management Journal），1991年，第12卷，第3期，第167页～第185页。另参见Dan P. Lovallo 和 Lenny T. Mendonca撰写的“战略性思维：以掠食之姿捕捉变化——战略学大师理查德•鲁梅特专访”，《麦肯锡季刊》中文网，2007年11月。

　　2Michael C. Jensen 和 Kevin J. Murphy撰写的“CEO incentives: It’s not how much you pay, but how”，《哈佛商业评论》，1990年第3卷，第3期，第138页～第153页。