制定新时代的战略

　　这次对话是Lowell Bryan和Richard Rumelt反思本次金融危机意义的三部分对话内容之一。在这第三部分对话中，他们探讨了金融危机对于当今的企业战略意味着什么。对话的第一部分探究了这次危机对管理造成的广泛影响；对话的第二部分主要关注应对危机的公共政策。

　　许许多多企业和行业的战略环境都在经历一种快速的、根本的、普遍的、显而易见的变化，这种情况并不多见。加州大学洛杉矶分校（UCLA）的Richard Rumelt和麦肯锡的Lowell Bryan去年底今年初在《麦肯锡季刊》上分别发表了两篇文章（“‘结构突变’中的战略”和“在不确定性中引领前行”），他们认为，2008年的这次金融危机就发生了这种罕见的情况。他们提出，去杠杆化、日益扩大的政府在经济中的作用、对全球贸易和金融市场的不平衡的重新评估、以及无处不在的不确定性都可能会颠覆企业的业务模式，创造出难以预料的机遇。Rumelt和Bryan都认为，随后几个月的情况已经证实了这种正在进行之中的战略变化的巨大规模。4月下旬，他们在与《麦肯锡季刊》的Allen Webb的对话中谈到，在不同的经济部门中正在发生结构性变化，最大的机遇极有可能出人意料地与战略专家们当前的预期完全不同，因此，制定具有灵活性的企业战略至关重要。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：你们如何描述当今的战略环境？

　　Richard Rumelt: 在我的一生中，还从未见过如此高的不确定性水平。政府的刺激经济计划会奏效吗？扩大货币发行量的策略会奏效吗？美元会崩溃吗？世界贸易会重现辉煌吗？消费者会恢复信心吗？

　　所有这些根本性的不确定性意味着，制定战略是一项十分艰巨的任务。每个尚未陷入绝境的人都希望知道如何利用经济低迷期。但我并未真正看到许多战略行动。我看到人们在等待时机和节省资源。对于过早开始行动需要提出理智的警告。这种高水平的不确定性意味着，你确实有可能采取错误的行动，而且，宽松信贷的后果意味着，你再也无法获得成本低廉、条件宽松的资金去从事高杠杆水平的交易。因此，这种战略行动已经变得更加困难。

　　Lowell Bryan: 在过去几个月里，几乎每个人都躲进了“掩体”。但是，我看到了一些征兆，有人在说，“或许我需要走出去，找点食物和水。”我发现，人们确实开始以一种以前（比如半年或一年前）他们并不愿意采用的方式，认真地处理不确定性和从事情景规划。如果全球化进程开始倒退，如果我们在两、三年中出现高通货膨胀，或者，如果美国高消费水平事实上并不是暂时的下降，而是更永久性的失而不得，那么，这将意味着什么呢？现在，人们正开始提出这些问题。无论环境如何变化，人们应如何开始为具备恢复力和灵活性而未雨绸缪呢？人们开始愿意考虑改变自己的业务模式，并改变自己的战略。

　　我赞同这种看法。如今，企业开始提出一些更深层次的问题。这样做是非常值得的。我认为——有60%~70%的可能性——消费者将会捂紧自己的钱包，因为他们将会担心自己的医疗保健、储蓄和养老基金。如果消费支出在今后几年仍然无法恢复，到那时又该怎么办？这是一种低层次的战略思考。

　　第二个层次的战略思考是经济部门平衡格局的改变。这种结构性突变事件发出的信号之一就是，我们需要更少地做A事，更多地做B事。大多数经济发展或经济增长或经济价值，都来源于这种持续不断地努力少做A事，多做B事，无论A和B是什么。例如，在中国，通过让人们停止种植稻谷，转而开始从事制造业，他们创造出了巨大的财富。

　　令每个人都感到困惑的是，A是什么，B又是什么？在美国，我们对于A是什么已经有了相当清晰的概念。就目前而言，我们或许已有足够多的大型购物超市；我们或许已有足够多的投资银行家；我们在加州的桔郡肯定已有足够多的住房。但是，B是什么？我们应该做些什么来替代A？当然，那是非集权经济的光彩之所在——它确实能悟出答案来。但是，这种光彩并不像霓虹灯光那样，在每个人脸上一闪而过。

　　Lowell Bryan: 以医疗保健领域为例，乍看起来，该领域受这次危机的影响可能不像其他一些行业那样大。但是，如果你实际考察一下，就会发现，医疗费用付款方和医疗服务提供方正在承受难以置信的各种挑战，因为它们资产负债表上的投资价值一路下滑。医院面临的另一个大问题是坏账：大量没有医疗保险的人使用了急诊医疗服务，但他们却无力付账。然后，你还会发现，整个医疗保健体系正面临巨大的、仍在不断发展的财政问题，这些问题源于不断老化的人口，以及美国政府福利计划的运营方式。因此，我们都知道，在这个庞大的经济部门中，在我们如何在医疗保健上花钱、如何创造价值、如何盈利、利润在哪些群体之间应如何分配等问题上，必定会发生大规模的变革。然而，却没有人完全清楚这种变革将会如何发生，包括华盛顿的那些未来改革设计师们也不清楚。

　　我发现，有趣的是，当Richard所描述的这种经济冲击出现时，在一个一个的行业中，所有的行业结构、行业规则、行业价值链和行业消费者细分群体都在发生变化。而且迄今还无人知道如何才能从变中赚钱。这就是机遇。

　　Lowell说得完全对。经济体中的结构变化正是真正的机遇所在。确定这些机遇，并关注其次级效应——每个机遇带来的第二波影响——是战略专家的职责。注意到第一波影响比较容易。每个人都能看出，政府将会在医疗保健上投资花钱。正如Lowell所指出的，你不可能只是走出去，购买一家医疗保健企业就行了。那不是有战略眼光的举措。

　　原因在于，如果你将眼光放长远一些，你就能看出，如果我们把现有的医疗保健体系扩大到能覆盖更多人群（比如说，覆盖每一个人），我们就会因此而破产。所以，在某些事情上将会折衷妥协。作为战略专家，对于在哪些事情上会折衷妥协，或将会对其进行重新调整，都应该成竹在胸。那将是你创造价值的方式。你不可能第一天下车伊始就创造价值。

　　是否还记得，当年美国电话电报公司（AT&T）被解除管制，每个人可能都认为，电信行业与计算机行业将会融为一体？那是当时的大话。AT&T在被解除管制后，购买了一家电脑公司，而IBM也收购了一家电信企业，这两个行业巨头准备拼个你死我活。结果，事情并未照此发展。那只是最初的想象而已，而这种想象后来被微机、微处理器和互联网的诞生彻底击碎。

　　在每一次这种行业转型中，无论是航空公司被解除管制，还是微处理器的兴起，你都能一次又一次地看到，预计事物将会如何发展的初始判断总是错误的。钱是在次级效应时赚到的。在跳出最初的主张后，马上采取行动，才能赚钱盈利。

　　当微机开始进入商业性公司时，像康柏（Compaq）这样的公司就表示，“我们需要一个销售网络，我们需要一支销售队伍。”因此，它们收购了Digital公司。后来，它们被并没有一支销售队伍的戴尔（Dell）公司出其不意地打败。你必须要考虑的不仅是第一阶段，还要思考第二阶段的问题。那就是战略性思考。那就是为什么我在以前关于结构突变中的战略的文章中指出——结构突变的时代，正是需要将战略放在最显著地位的时代1。

　　Lowell Bryan: 关于这种新环境，还有一件事尚未被弄清楚，那就是，真正的赚钱机会到底在哪里。没有哪个人聪明到足以断定这种复杂多变的经济形势将会如何结束。你能做的就是进行Richard刚才谈到的那种战略思考，并提出真正有效的举措，努力去发现一种赚钱的方式。不过，你需要的不只是一种举措，你需要八种、十种或更多种举措，你需要一整套举措组合。而且，你还需要对这些举措进行不断的调整、修改、补充和完善。你需要少做A事，多做B事。这与风险投资者或长期从事石油钻探和开采的人的做法没有什么不同。只有采用一整套综合举措，经过一段时间的探索，才能帮助你发现新的赚钱方式。

　　首先，你需要做的是，进行Richard刚才谈到的那种分析和战略思考。但那仅仅是开始，因为你通过实干可以学会许多东西。当你穿越丛林时，常常会迷失方向，而你可能会从一个从未打算前往的方向走出来。在某种程度上，你是在凭运气做计划。命运总是眷顾有准备的头脑。我认为，那也是企业需要去做的事——仅仅说“我看见了未来，我是一个梦想者，我将使梦想成真”是远远不够的。我认为，在这种环境中，如果你认为自己能够预见未来，就显得有些不知天高地厚。

　　Richard Rumelt: 我完全同意您的看法。有些人在他们书中的引言部分写道，如果你对今后十年没有一种清晰的洞察力，你就无法进行管理。我完全不同意这种看法。我认为，如果你对今后十年有一种清晰的洞察力，你就是一个精神病患者。

　　Lowell Bryan: 那只是一种幻想，而不是一种洞察力。

　　Richard Rumelt: 不错，那只是一种幻想。优秀的战略更像是冲浪，而不像是对未来的清晰洞察。你必须去发现变革的浪潮。一般来说，企业赚钱的方式——如果不是依靠一个稳定品牌的话——是去发现一种自己能够加以利用的变革浪潮。而且，我们必须利用自身的技能来驾驭这种浪潮。它需要的并不是一种因循守旧的计划，而是弄清楚有哪些力量是我们可以利用或驾驭的，以便为我们盈利服务。

　　《季刊》：其他还有哪些经济部门令你们印象深刻，可以作为能吸引人的结构转型候选行业？先暂时抛开你们已经讨论过的医疗保健部门，也不用谈金融服务部门和能源部门，它们早已引起了人们的极大关注。

　　Lowell Bryan: 这可是三个规模相当大的经济部门！不过，或许你还可以在消费电子部门或高科技部门里学到一些东西，因为消费者的行为已经发生了变化。现在，人们比过去更希望以更少的成本获取更多的价值。另一个显而易见的行业是整个民用住宅和商用建筑业。该行业明显受到了金融危机的深层次影响。如果我们打算就努力改变“碳足迹”认真采取行动，而又没有大规模的、全新的做事方式（这种新方式还有待发现），我就看不出我们如何才能做到这一点。没有大规模的、全新的做事方式，那将会是一场经济灾难。

　　Richard Rumelt: 我想补充一下，我推测，美元将会贬值，而这将对大量的国际化运营造成很大冲击。

　　Lowell Bryan: 它主要会导致美国出口的复苏。

　　Richard Rumelt: 我们将会出口那些——

　　Lowell Bryan: ——我们过去一直在进口的东西。它将会对离岸外包造成影响。

　　《季刊》：在企业战略专家最近所做的事情中，您所见到的最明智的一件事是什么？

　　Richard Rumelt: 我见过的一次最明智的举动是一家中等规模的私营企业主动出击，购买了一家小公司，该公司在管理政府合同方面具有15年（或许20年）的经验与技能，由于该公司濒临破产，这家私营企业就以极其便宜的价格收购了它。这样，它现在就拥有一批精通如何管理政府合同的员工——他们认为，这在今后一两年内是一种稀缺资源。

　　Lowell Bryan: 尽管如此，企业的许多行动也并不都是像认识到将会发生什么事情那样明智。我已经注意到，人们创建了战情室，高度重视商业情报，有意识地增强自己规划中的灵活性，开始寻找合适对路的机遇——正如Richard前面所说的，多做一些效果好的事，少做一些效果差的事。

　　作者简介：

　　Allen Webb是《麦肯锡季刊》编委。

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　　注释：

　　1参见Richard Rumelt撰写的“‘结构突变’中的战略”，《麦肯锡季刊》中文网，2008年12月。

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　　本文译自： “Setting strategy in the new era: A conversation with Lowell Bryan and Richard Rumelt”