在某些特定的情况下，这种策略是可以的－但仅仅是暂时的。我们或许熟悉这样的场景：一家技术公司介绍一款热门的新产品，它会找一位“大师”称赞这项技术，写一篇满是亮点和好评的“白皮书”，雇佣一家公关公司，然后通过一系列的技术论坛和展会制造所谓的“轰动”效应。
然而，在这个场景中，发生了多少实际的“销售”呢？
营销人员是否在帮助潜在的用户看到：通过使用新技术，他们怎样可以实现一个目标，解决一个问题，满足一个需求呢？
或者，这个案例是针对早期市场买家？他们足够聪明且创新，可以通过传统的产品演示就搞懂自己的产品的使用，或者根本不需要呢？
技术公司的人们，会相信他们是超级销售、营销和市场人员；然后，很神奇的是，销售额直线下滑。这怎么回事呢？在“用完”市场创新者和早期买家后，技术公司会面临困境：那些“自给自足”的买家－他们不需要很有效的营销－他们来的也快去的也快－但是在他们之后却没有追随者。
我们经常会看到一些公司陷入这样的断层。他们已经耗尽了市场创新者和早期买家，他们不得不搞明白如何找到新的机会――那就是瞄准那些潜在买家，他们还不知道自己需要这项产品，或者（同时）还没有看到如何使用这个产品。
这就需要面对客户的营销。也就是说，我们和我们的市场营销架构需要变得面向客户。通过提供一个面向用户的营销语言（必须是关于产品使用的讯息）的框架，将会使得我们这些传统的销售转变为面向用户的销售。
自：麥克瘋
最后修改：2014/7/18 9:10:52
